Skip to main content

mark: NEW

новые статьи

Корпоративное обучение | Сопромат для лидера

Задачей лидера во все времена является обеспечение нужной продуктивности во вверенной ему команде. Продуктивность — это способность создавать результаты, невзирая на внешние условия, препятствия или обстоятельства. Высокая продуктивность команды всегда воспринимается как признак высокой квалификации лидера. В этой статье мы рассмотрим варианты достижения нужного уровня продуктивности.

Есть два способа получить результат: первый — через сжатие, второй — через расширение. Чтобы вызвать сжатие, мы осуществляем давление. Чтобы вызвать расширение, мы показываем более широкие границы возможного и поддерживаем в сотруднике уверенность и желание занять новую территорию.

Как работает давление? Мы ограничиваем сроки, ставим границы допустимого, определяем жёсткие критерии качества, запрещаем что-либо, угрожаем или шантажируем последствиями отказа от деятельности. Это вызывает сжатие, напряжение.

Сжатие — это стресс. Сотрудник мобилизуется для выполнения деятельности, мотивом которой является избегание негативных последствий. Он действует, только чтобы не получить штраф, порицание, наказание, увольнение, чтобы не потерять благосклонность руководителя и доступ к ресурсам организации.

У каждого в опыте есть пример, когда работу над каким-либо проектом нужно было сделать в сжатые сроки, планка требуемого качества была высока, и нужно было «прыгнуть выше головы», чтобы удовлетворить заказчика. И, скорее всего, продуктивность в этом случае была высока.

Продуктивность под давлением

Давление срочности и повышенных требований к качеству часто приводит к созданию превосходных результатов, в процессе работы над которыми был задействован весь потенциал исполнителей, все их способности и таланты, даже те, о наличии которых и не подозревали.

С другой стороны, отсутствие дедлайна, чётко заданной рамки качества, очерченных пределов допустимого часто расхолаживает и лишает энергии. Зачем стараться, если неважно, когда и как это будет сделано. Вряд ли награда будет такой, что стоит ради этого напрягаться. Мы не ценим то, что достаётся нам как бы само по себе, без инвестиций, без вложения того, что ценно для нас — времени, энергии, денег, эмоциональных и интеллектуальных усилий.

Наша продуктивность динамически меняется в зависимости от силы давления, которое оказывает на нас внешняя среда в лице руководителя, коллег, рабочей обстановки, ситуации на рынке, экономических и политических реалий, семьи, близких и массы других факторов.

Продуктивность в стрессе

Совокупность их воздействия создаёт тот или иной уровень стресса, который либо стимулирует нас к активным действиям, либо снижает нашу способность решать задачи вплоть до выгорания.

Существует связь между уровнем давления и продуктивностью. Когда уровень давления подобран адекватно, оно оказывает позитивное стимулирующее воздействие. Вследствие этого появляются блестящие результаты и достижения.

Когда же уровень давления слишком мал, либо чрезмерно велик, это приводит к снижению продуктивности и падению качества и/или количества получаемых результатов.

Продуктивность плохо развивается под давлением

В ноябре 1908 года в британском научном журнале вышла статья, в ней были описаны результаты исследования, проведенного Робертом Йерксом и Джоном Додсоном. Они исследовали связь между силой стимула и скоростью формирования новых привычек.

Исследование показало, что максимальная продуктивность достигается при условии, что уровень давления находится в определённом диапазоне. График динамического изменения уровня продуктивности, приведённый в статье, напоминал по своей форме арку, поэтому эта теория получила название «Теория Арки».

Слишком слабое давление приводит к снижению продуктивности, вплоть до отказа от работы и саботажа. Примечательно, что и слишком сильное давление имеет тот же эффект — под чрезмерной нагрузкой продуктивность снижается вплоть до полного прекращения работы.

Зависимость продуктивности от давления

Если сотрудник не ощущает в задаче вызова для себя, если в ней нет новизны и риска, она не будет ему интересна, поскольку нет причины усердно трудиться, чтобы «разгрызть орешек». Возможно, он возьмётся её исполнить из чувства долга, но при этом он будет терять энергию на преодоление скуки и отвращения к рутинной, ничем его не обогащающей деятельности.

Слишком сильное давление может привести к разрушению мотивации и уничтожению желания решать задачи. Такая нагрузка на исполнителя негативно влияет на его способность активно действовать, сотрудник теряет контроль над ситуацией, испытывая страх, гнев, панику. Это приводит к поспешным и необдуманным решениям, которые реализуются в ошибочные действия, следствием которых могут быть финансовые или репутационные потери.

Если же уровень давления подобран адекватно, сотрудник работает с оптимальной продуктивностью.

У него есть причины усердно трудиться, при этом он не настолько перегружен, чтобы сопротивляться оказываемому давлению. Результаты превосходят ожидания.

Сопромат для лидера, изображение №5

Именно в этом диапазоне стимулирующего воздействия возможно «состояние потока», описанное М.Чиксентмихайи в книге «Поток».

Это состояние не только эмоционально приятное, но оно также и высокопродуктивное, поскольку позволяет сотруднику максимально полно проявить свои таланты и реализовать свои способности в созидательном и творческом действии по созданию ценного результата своего труда.

Как же руководителю подобрать такой уровень давления, который будет адекватным конкретному человеку в данной ситуации? Как соразмерить силу стимулирующего воздействия и восприятие этого воздействия сотрудником? Как достичь оптимальной продуктивности?

Важно учитывать четыре фактора, влияющих на восприятие давления:

  1. Уровень компетентности сотрудника
  2. Личностные особенности сотрудника
  3. Уровень тревожности сотрудника
  4. Уровень сложности задачи

Уровень компетентности сотрудника

Чем выше мастерство, тем более сложные задачи способен решать сотрудник, и тем меньше уровень стресса он испытывает по отношению к новой задаче. Этот фактор прямо влияет на продуктивность, поскольку более компетентный сотрудник легко «щёлкает» задачи, не испытывая сложностей.

Поскольку мастерство растёт по мере решения всё более сложных задач, в какой-то момент сотрудник может обнаружить, что задачи стали для него слишком лёгкими, а значит — неинтересными, они более его не развивают.

В этом случае от руководителя может потребоваться дополнительная мера давления, чтобы вернуть сотруднику ощущение вызова, например, сокращение сроков выполнения работ, либо повышение планки качества результата, либо особые требования к процессу исполнения.

Личностные особенности сотрудника

Разные люди по-разному реагируют на давление и стресс. То, что для одного привычный рабочий контекст, для другого может ощущаться как abusive supervision. Важно учитывать особенности личности каждого сотрудника.

Например, такая характеристика личности как экстраверсия (то есть ориентация на взаимодействие с внешней средой, активность и поиск впечатлений) может подсказать руководителю, что для этого сотрудника нужен более высокий масштаб вызова, его можно прямо «брать на слабо», он воспримет это как захватывающее приключение.

А вот интроверсия (то есть ориентация на взаимодействие со своим внутренним миром, процессами в нём и ощущениями) предполагает, что для этого сотрудника оптимальным будет низкий уровень давления, поскольку внешняя среда для него и так является источником постоянного напряжения.

Уровень тревожности сотрудника

Уверенные в себе люди мало беспокоятся об исходе дела, поскольку заняты действиями по достижению результата, их волнует процесс реализация собственного потенциала и энергии в шаги по направлению к цели. Поэтому их уровень тревожности низкий, у них не возникает внутреннего диалога, отвлекающего их от продуктивных действий.

Менее уверенные в себе сотрудники могут сильно зависеть от этих «голосов в голове», которые представляют собой диалог субличностей, каждая из которых недостаточно уверена в своём праве взять управление на себя. Поведение таких сотрудников характеризуется повышенной тревожностью и мнительностью, потерей концентрации и увеличением количества ошибок при возрастании уровня давления.

Если у человека есть стержень, любое давление он будет воспринимать, как полезное, поскольку благодаря ему он ещё твёрже стоит на земле. Если стержня нет, даже небольшое давление будет вызывать стресс, замешательство, потерю цели. Особенно характерно это для поколения людей, родившихся в 1995-2010 годах, которое уже получило наименование «поколение снежинок» из-за своей уязвимости и уверенности в своей исключительности.

Уровень сложности задачи

Чем больше внимания и усилий требует задача для её решения, тем она сложнее. Комплексные задачи требуют высокой концентрации и учёта множества факторов, анализа их взаимовлияния и прогноза результата.

Напряжённая умственная работа может проводиться только в состоянии эмоционального равновесия, такова природа и устройство нашего мозга.

Для сотрудника высокой квалификации, решающего комплексные задачи, может понадобиться спокойная обстановка и комфортный эмоциональный климат в рабочем окружении для достижения им своей максимальной продуктивности.

Простые же действия, не требующие сосредоточенности и усиленной работы мышления, могут выполняться и в условиях высокого давления без потери продуктивности и качества получаемого результата.

Более того, специалистам, выполняющим рутинные повторяющиеся задачи, необходима периодическая «встряска» и дополнительная стимуляция, чтобы не потерять вкус к своей работе, почувствовать мотивацию и реализовать свои способности в полезной деятельности.

В завершение статьи предлагаю несколько конкретных рекомендаций, которые помогут Вам установить здоровый баланс в управлении своими командами:

  1. Учитывайте уровень компетентности, личностные особенности, тревожность и индивидуальные потребности каждого члена команды при назначении задач и установлении дедлайнов.
  2. Регулярно беседуйте с сотрудниками, чтобы лучше понимать их сильные стороны, слабости и оценивать психологический климат внутри команды. Это позволит более точно подбирать степень необходимого воздействия и увеличивать продуктивность.
  3. Будьте готовы к тому, что по ходу выполнения задачи может понадобиться усилить или снизить уровень давления, особенно когда обстоятельства быстро меняются.
  4. Непременно цените и отмечайте усилия и успехи сотрудников. Понимание того, что их труд важен и ценен, повысит их мотивацию и умножит усилия по решению актуальных задач.
  5. Опытные члены вашей команды нуждаются в условиях, способствующих погружению в задачу, чтобы их усилия дали максимальную продуктивность. Обеспечьте им комфортные условия для работы, необходимые ресурсы и свободу действий в направлении поставленной цели.

Помните, что правильно подобранное и сбалансированное давление — ключевая составляющая успешного лидерства, которое ведет к процветанию организации и развитию каждого сотрудника в отдельности.

Корпоративное обучение | Как сделать карьеру управленца?

Привет, друзья!

Сегодня мы поговорим о том, как стать крутым начальником и не потеряться в океане бюрократии. Да-да, вы не ослышались, именно крутым, потому что кто хочет быть обычным, правда?

Но сначала давайте разберемся, что такое карьерное видение. Это когда вы ясно представляете себе, кем хотите стать в будущем и какие цели хотите достичь. Например, вы можете мечтать стать генеральным директором компании или возглавить Совет Директоров. Главное, чтобы это была именно ваша мечта, а не кого-то другого.

Нужно ли позаботиться о своей мотивации? Без нее никуда, даже если вы очень талантливы. Мотивация – это то, что заставляет нас двигаться вперед, даже когда всё кажется очень трудным. Например, вы можете мотивировать себя тем, что хотите заработать много денег и обеспечить свою семью, или помочь своей команде достичь больших результатов, или создать новый невероятный продукт.

А что насчет личной эффективности? Это то, насколько грамотно вы умеете использовать своё время и ресурсы. Если вы умеете быстро решать задачи и не тратите время на пустые разговоры, то вы точно сможете добиться больших успехов. Личная эффективность – это ещё и баланс между трудом и отдыхом, так что о спорте тоже не забывайте!

Проверьте свой карьерный потенциал в управлении с помощью краткого теста «Ваша карьера управленца» (10 мин.) – https://clck.ru/348djs

Организаторские способности тоже очень важны для роста карьеры. Если вы умеете планировать свою работу и работу своей команды, то вы точно станете выдающимся лидером, и вам чаще будут доверять сложные проекты. Хороший организатор всегда в цене, и чем лучше ваши результаты как организатора, тем быстрее продвигается ваша управленческая карьера.

А что насчет влияния и убеждения? Это то, насколько вы умеете влиять на других и убеждать их в своей правоте. Если вы умеете убедительно выступать перед аудиторией и аргументированно доносить свою точку зрения, быть эмоционально заразительным и харизматичным, то вы точно сможете добиться большого успеха в сфере управления.

А как же личный бренд? Это то, как вас видят другие люди. Если вы умеете создавать положительный имидж и быть лидером в своей области, то вы точно станете звездой в глазах высшего руководства. Скромность украшает, но жаль, что этого украшения никто не видит. В карьерном продвижении важно информировать окружающих о своих достоинствах, способностях и результатах.

Но самое главное – это управленческий масштаб. Если вы умеете управлять большой командой и не теряться в сложных ситуациях, то вы точно сможете стать крутым начальником. Масштаб растет от проекта к проекту, так что одним из способов развивать свою “управленческую ёмкость” — это браться за сложные проекты, которые ещё вчера казались «не по зубам».

И наконец, корпоративность. Это то, насколько вы лояльны к компании и готовы работать на ее благо. Если вы разделяете ценности компании, последовательно транслируете их в своей команде, просите об обратной связи, чтобы свериться, насколько ваш стиль управления отвечает корпоративным ценностям, у вас высокие шансы пойти на повышение и сделать ещё один шаг в карьере.

В общем, если вы хотите стать крутым начальником, то нужно развивать карьерное видение, мотивацию, личную эффективность, иметь недюжинные организаторские способности, влияние и убеждение, поддерживать и укреплять свой личный бренд, увеличивать управленческий масштаб и корпоративность.

Но самое главное – не забывайте о юморе, и не воспринимайте всё слишком серьезно! 😉

Корпоративное обучение | Почему стратсессии не работают

Развитие организации – это процесс, который может происходить по-разному. Иногда организация реагирует на давление внешней среды, а иногда сама инициирует изменения. В обоих случаях важно сохранить равновесие, чтобы двигаться вперед.

Когда организация сталкивается с изменениями внешней среды, она начинает реализовывать проекты, которые помогут адаптироваться к новым условиям. Цель здесь – сохранить свою рыночную долю, удержать норму прибыли, не уронить объемы производства и продаж. Это называется реактивным развитием.

Но есть и другой подход — проактивное развитие. В этом случае компания сама инициирует изменения, чтобы достичь своих целей. Экономическая эффективность здесь не является главной целью, она служит ресурсом для движения к другой цели: выход на новый рынок, запуск производства нового продукта, внедрение прорывной инновации, расширение ассортимента и т.п.

Организация выбирает ключевые направления изменений на специальной встрече — сессии стратегического планирования. На этой встрече высшее руководство и ключевые сотрудники обсуждают и планируют будущие изменения. Это важный момент, требующий предварительной подготовки и поддержки квалифицированного организатора групповой работы по поиску, оценке и принятию качественных решений (фасилитатора).

Однако, к сожалению, часто стратсессии проводятся формально, без должной подготовки и серьезного отношения. Результаты таких встреч не оказывают существенного влияния на развитие организации. Это вызывает сомнения в целесообразности их дальнейшего проведения. Ведь стратсессия должна быть не просто формальными «посиделками», а реальным шагом вперед.

Чтобы стратсессия стала по-настоящему полезной, необходимо уделить внимание всем её этапам — от подготовки до реализации решений. Каждый участник должен быть готов к обсуждению и вносить свой вклад. Фасилитатор должен быть опытным и помочь участникам достичь конкретных результатов.

* * *

Почему же стратсессии часто не работают?

Спойлер: вы не умеете их готовить))

Стратсессия – это не панацея от всех бед, не эликсир молодости для дряхлеющей структуры, не адреналин для ленивых…

Часто, к сожалению, стратсессиями называют любое собрание группы руководителей, на котором они обсуждают рабочие вопросы за горизонтом времени ближайшей недели.

Похоже на ещё одно проявление карго-культа — имитация формальной стороны какой-либо деятельности в ожидании получить реальный результат.

Для справки: понятие карго-культ появилось после того, как на островах Новой Гвинеи была замечена подозрительная активность среди аборигенов.

Они маршировали строем по полю, надевали на уши половинки кокосов и стучали палочкой по пеньку, махали ветками, посылая неведомо кому непонятные сигналы.

Всё прояснилось, когда узнали, что во время второй мировой войны на этом острове была военная база, куда регулярно прилетали самолёты, сбрасывали разные грузы, в том числе провиант, от которого аборигенам, видимо, что-то иногда перепадало.

Бедолаги думали, что если имитировать то, что они наблюдали, самолеты снова прилетят и им опять выдадут дармовую тушёнку.

Так вот, если собрать в одной комнате всех руководителей функций и предложить им поговорить о будущем, это будет собранием, совещанием, дебат-клубом, ни никак не стратсессией.

* * *

Первая, самая частая причина “провала” — стратсессия никому не была нужна.

Инициатива её проведения исходит либо от hr-департамента (надо же как-то показывать свою работу, а вот – мы для руководителей стратсессию организовали, не зря свой хлеб едим),

либо от одного из акционеров, не слишком вникающего в оперативку, но следящего за “модой” на рынке обучения и развития (сейчас у всех стратсессии, все фоточки постят с умными видом, мол, стратегируем… а мы чем хуже?).

На серьёзную подготовку сессии, что является условием её эффективного проведения, ни у кого из руководителей нет времени и нет желания его выделить. Какая подготовка? Вот соберёмся все вместе, там и поговорим.

В итоге все собираются, обсуждают текущие задачи, немного проясняют отношения, немного дают/получают обратную связь, вечером, усталые, но довольные, слегка выпивают и едут домой с чувством выполненного долга.

Фотки для соцсетей есть, перед «пацанами» не стыдно, всё было как у людей, даже на флипчарте что-то рисовали… План действий? Да все и так всё знают…

О том, что стратсессия была, все вспоминают примерно через год, когда снова нужны свежие фотки для поддержания репутации современной компании, которая без стратсессии жить не может, поэтому проводит её каждый год.

На мой взгляд, это худший вариант, наносящий вред компании, поскольку осознанная работа над стратегией и согласование совместных действий заменяются имитацией «ради галочки».

Понятно, что стратегия затем как-то появляется — в результате кулуарных разговоров либо директивы первого лица, и общее видение будущего как-то постепенно согласуется: сотрудники ведь не враги самим себе и компании, они находят возможности для сотрудничества и реализации стратегии, которую они получили в готовом виде «сверху».

Но честное слово, лучше бы и не проводить тогда мероприятие с названием “стратсессия”, либо провести его с другим названием, чтобы не дискредитировать действительно работающий инструмент управления развитием, каким является хорошо подготовленная и проведённая сессия стратегического планирования.

* * *

Вторая причина — не создан план реализации решений, принятых на сессии.
А если даже и создан, то не реализован, забыт в ежедневных хлопотах о насущном…

Есть такой трюк восприятия: чтобы начать замечать мелкие детали, нужно расслабиться, замедлиться, успокоиться, позволить себе и миру просто быть…

Тогда есть шанс рассмотреть в мельтешении событий нечто корневое и фундаментальное, на чём основано дело, которым вы занимаетесь, и от которого зависят результаты, которые вы по факту имеете.

В этом и состоит смысл стратсессии — не спеша, как тот ленивец из мультика, начать смотреть в корень проблемы или задачи, и медленно перебирать варианты решений, сравнивая их между собой и примеряя к ним критерии оценки (тоже, кстати, неспешно отобранные).

После стратсессии велико искушение вернуться к привычной гонке за краткосрочными результатами, а находки и открытия, сделанные на сессии, отложить на годик в шкаф. Так мозгу легче, он любит реагировать на ближайшие события, а создавать прогнозы и оценивать точность попадания в прогноз он не любит))

Поэтому я всегда рекомендую последнюю четверть времени сессии посвятить разработке плана реализации в жизнь совместно принятых решений, и созданию договорённости следовать этому плану.

* * *

Что дальше? Держать ритм!

Ежедневно — летучка 15 минут
Еженедельно — план-факт 60 минут
Ежемесячно — ретроспектива 3 часа
Ежеквартально — стратсессия 1 день
Ежегодно — стратсессия 2-3 дня

У каждой из этих активностей своя цель и свой фокус внимания.
Но об этом стоит поговорить отдельно, и, видимо, уже в другой статье…

Если хотите узнать подробнее, как самостоятельно подготовить стратегическую сессию, заполните форму ниже и получите чек-лист с рекомендациями.

Подготовить и провести эффективную сессию стратегического планирования для Вашей организации Вы также можете с моей помощью.

Управление стрессом | Лидер и стресс: кто кем управляет?

Руководители, обладающие высоким уровнем эмоционального интеллекта, способны контролировать свое состояние, управлять своими действиями, принимать обдуманные решения и эффективно коммуницировать с другими людьми. 

Развитие навыков управления своими эмоциями помогает руководителю создавать позитивный рабочий климат и достигать поставленных целей в составе команды.

Как развитие эмоционального интеллекта помогает руководителям лучше управлять своими эмоциями в стрессовых ситуациях? Что ценного несёт для руководителя владение своими эмоциями и способность изменять своё состояние?

* * *

Сначала давайте разберемся, что такое эмоциональный интеллект — это способность человека понимать и управлять своими эмоциями, а также влиять на эмоциональное состояние других людей. Развитие этой способности позволяет нам лучше понимать себя и окружающих, а также более успешно общаться с другими людьми, выстраивая с ними продуктивные отношения.

Первое, что важно понять — эмоции играют значимую роль в нашей жизни и сильно влияют на наше поведение. Они могут быть полезными, помогая нам принимать быстрые решения и адаптироваться к изменяющимся обстоятельствам. Однако, когда мы находимся под давлением или испытываем стресс, эмоции могут стать препятствием для принятия точных решений и эффективного управления своими действиями.

* * *

А как управление собой может помочь руководителю в сложных ситуациях? 
Ведь управление командой – это ответственная задача, которая часто сопровождается стрессом и эмоциональными переживаниями.

Когда руководитель обладает высоким уровнем эмоционального интеллекта, он способен лучше контролировать свои эмоции в стрессовых ситуациях и принимать более точные решения. Если он не умеет контролировать свои эмоции, то это может привести к негативным последствиям – например, к конфликтам с коллегами или к снижению мотивации у подчиненных.

Одним из ключевых аспектов развития эмоционального интеллекта является самосознание. Руководитель должен быть способен осознавать свои эмоции и понимать, как они влияют на его поведение и принимаемые им решения. Это позволяет ему контролировать свои эмоции и избегать необдуманных действий в стрессовых ситуациях. Самосознание также помогает руководителю понять, как его эмоции могут влиять на других людей и как он может использовать свои эмоции для достижения поставленных целей с помощью других людей.

Кроме того, развитие эмоционального интеллекта помогает руководителям развивать навыки эмпатии. Эмпатия позволяет нам понять чувства и потребности других людей, что является ключевым аспектом успешного лидерства. Руководитель, обладающий высоким уровнем эмпатии, способен лучше понимать своих подчиненных и создавать условия для их развития. Он также может эффективно решать конфликты и строить позитивные отношения с коллегами.

* * *

Как может руководитель осознанно развивать свои навыки управления эмоциями в стрессовых ситуациях?

Существует несколько практических методов, которые могут помочь руководителю развить свой эмоциональный интеллект и лучше справляться с эмоциями в сложных ситуациях:

  1. Практика самоанализа
    Регулярно проводите анализ своих эмоций и мыслей, чтобы понимать, какие факторы вызывают у вас стресс и как вы реагируете на них. Это поможет вам лучше контролировать свои эмоции и принимать более обдуманные решения.

  1. Развитие навыков управления эмоциями
    Можно научиться управлять своими эмоциями, используя традиционные методы, такие как медитация, йога или дыхательные упражнения. Эти практики помогают снизить уровень стресса и улучшить настроение, кроме того, они полезны для физического здоровья.

  1. Развитие навыков эмпатии
    Вам стоит научиться понимать чувства и потребности других людей, чтобы лучше справляться со стрессом и конфликтами. Важно уметь слушать и понимать точку зрения других людей, а также учитывать их мнение при принятии решений.

  1. Развитие навыков управления временем
    Уделите время тому, чтобы научиться планировать свое время таким образом, чтобы избежать перегрузки и сократить количество стрессовых ситуаций. Вы должны уметь определять приоритеты и делегировать задачи и полномочия сотрудникам.

  1. Развитие навыков управления конфликтами
    Очень ценно, когда вы обладаете мастерством разрешать конфликты между сотрудниками и другими заинтересованными сторонами, используя методы конструктивного общения и поиска компромиссов.

Таким образом, развитие эмоционального интеллекта может помочь руководителям управлять своими эмоциями в стрессовых ситуациях. Владение навыками самосознания, управления эмоциями и развития эмпатии важны для успешного лидерства.

Руководители, обладающие высоким уровнем эмоционального интеллекта, способны контролировать свое состояние, принимать обдуманные решения и эффективно взаимодействовать с другими людьми. Развитие этих навыков помогает создавать позитивный рабочий климат и достигать поставленных целей в составе команды.

Свяжитесь со мной — обсудим возможности нашего сотрудничества в сфере развития управленческих навыков и личной эффективности для Вас и команды.

Корпоративное обучение | Этапы формирования команды

Не стоит сразу ожидать максимальной продуктивности от команды, которая только что собралась вместе.

Для формирования команды требуется время, и в этом процессе люди проходят через вполне различимые и определённые стадии “созревания” команды – от группы незнакомых друг другу людей до сплочённой команды с общими целями.

Психолог Брюс Такман использовал последовательность из четырёх стадий для описания пути, который проходит большинство команд, двигаясь к своей максимальной продуктивности. Позднее, он добавил к четырём стадиям ещё одну, описывающую процесс расформирования команды после завершения проекта.

Модель Брюса Такмана даёт нам возможность различить этапы формирования команды. Лидер, зная об этих этапах и понимая, на какой стадии динамики развития команды находятся его люди, сможет быстрее помочь своей команде стать высокоэффективной.

Сейчас рассмотрим каждый этап формирования команды более детально.

Знакомство (forming)

На этой стадии участники команды обычно вежливы и настроены позитивно. Некоторые беспокоятся, потому что им не хватает определённости в том, что будет делать команда, и какова их роль. Другие просто воодушевлены и радуются предстоящим задачам.

Лидер играет главную роль на этой стадии, поскольку роли участников команды и их ответственность пока ещё не прояснены.

Стадия может длиться некоторое время, до тех пор, пока не появится реальная задача, над которой участникам нужно будет работать вместе, и они не начнут знакомиться друг с другом.

Бурление (storming)

Далее команда переходит в стадию “бурления”, на которой участники начинают испытывать на прочность рамки и границы, установленные на предыдущей стадии. В этот момент многие команды распадаются из-за конфликтов между участниками.

Бурление возникает из-за различий в стилях, которые используют разные участники команды в своей работе. Люди могут использовать разные подходы к работе, для этого есть множество оснований, но если несовпадение в подходах вызывает непредвиденные проблемы, люди расстраиваются.

Бурление также может возникать и по другим причинам. Например, участники команды могут бросать вызов авторитету лидера, или требовать для себя более выгодных условий, как только их роль в команде будет прояснена. Или, если лидер не определил, как именно команда будет работать, люди могут быть ошеломлены предстоящим количеством работы, либо они могу чувствовать дискомфорт из-за методов, которые планируется использовать.

Некоторые могут ставить под вопрос ценность командной цели, или сопротивляться тому, чтобы брать на себя задачи.

Участники команды, которые уже взяли на себя задачи, могут испытывать стресс, особенно, если они не чувствуют поддержки в процессе своей работы и не установили надёжные связи с коллегами.

Нормализация (norming)

Постепенно, команда переходит в стадию “нормализации”. Она наступает, когда участники команды начинают улаживать свои разногласия, ценить сильные стороны своих коллег и уважать авторитет лидера команды.

Теперь, благодаря тому, что участники команды на предыдущей стадии лучше и полнее узнали друг друга, они могут общаться вместе, и они уже способны просить друг друга о помощи и о предоставлении обратной связи. В команде развивается сильная приверженность командной цели, и в течение этой стадии лидер может наблюдать значительный прогресс в продуктивности команды.

Стадии Бурления и Нормализации часто накладываются друг на друга относительно разных задач, поскольку с каждой новой задачей команда может откатываться назад, на стадию Бурления.

Функционирование (performing)

Команда достигает стадии Функционирования, когда напряжённая работа приводит, без трений между людьми, к достижению командной цели. Установленные структуры и процессы при этом помогают команде в работе.

На этой стадии лидер команды может делегировать большую часть задач и сосредоточиться на развитии участников команды.

Каждый участник на этой стадии чувствует себя неотъемлемой частью команды, и даже появление новых участников или уход кого-либо из команды не снижает эффективности.

Завершение (adjourning)

В конечном итоге многие команды достигают стадии завершения проекта, когда команда распадается. Проектные команды создаются на определённый период, и даже функциональные команды могут быть расформированы в процессе реструктуризации.

Участники команды, привыкшие работать вместе и установившие тесные рабочие отношения с коллегами, с трудом переживают эту стадию, особенно если их будущее после расформирования команды кажется им неясным.

Использование модели

Задачей лидера команды на каждом этапе формирования команды является оказание помощи в прохождении командой всей последовательности стадий вплоть до стадии Функционирования, когда команда наиболее продуктивна и эффективна.

Для этого лидер должен применять различные стили управления и стратегии взаимодействия с участниками на каждой из стадий развития команды.

Усилить компетенции, необходимые для гибкого управления развитием команды, Вы можете с помощью краткого онлайн-курса “Энергия команды

Коучинг лидера | Доверие и масштаб личности

Откуда растёт доверие? Оно растёт из масштаба личности.

Масштаб личности – это фактор ответственности за определённую территорию. Чем больше мой масштаб личности, тем за большую территорию я реально могу отвечать.

Что значит “отвечать за территорию”? Делать так, чтобы на этой территории всё было хорошо, чтобы жизни там было больше, чем смерти, чтобы развития было больше, чем деградации, чтобы людей рождалось больше, чем умирало.

Чем больше мой масштаб личности, тем больше я могу доверить, то есть наделить полномочиями и ресурсами, будучи готовым к тому, что эти полномочия будут использованы не во благо, а ресурсы будут похищены. Если я верно оценил свой масштаб, это не должно меня убить.

Если я искусственно раздуваю свой масштаб, он очень быстро будет испытан реальностью, я получу предложение и буду должен принять решение:
– не доверять (но тогда я манифестирую свою недостаточность и раскрываю свой истинный масштаб)
– проявить доверчивость, то есть надеяться на то, что доверяемый не украдёт и не обманет (и тогда я рискую всем, потому что, если это случится, это меня разрушит).

Путь развития доверия в себе, команде, организации невозможен без одновременного развития способности людей брать на себя ответственность (и нести её) за определённую территорию.

Это территорией может быть свой рабочий стол, для начала. Если с этим получается, тогда все рабочие столы в комнате)) Затем на этаже, в здании, районе, городе, стране и так дальше…

Чем больше я могу вместить в себя различных вариантов поведения и взаимодействия людей, чем более я в этом подкован и опытен, тем большее число ситуаций не будет вызывать у меня стресса, перегрузки и потери способности принимать решения и действовать точно для их реализации.

Поэтому масштаб личности “нарастает”, как правило, с возрастом. Известный исторический факт о 17-летнем полководце Аркадии Голикове является скорее исключением, подтверждающем правило. В кровавой заварухе Гражданской войны, я думаю, и не такое бывало.

Какую ценность может нести это знание для руководителя, стремящегося повышать свою управленческую квалификацию и расти по карьере, то есть, увеличивать свой масштаб личности и ответственности?

Во-первых, принять во внимание, что рост будет затруднён без развития soft skills – тех самых мягких навыков, к которым относятся умение внятно излагать свои мысли, внимательно слушать и слышать, вести продуктивный диалог, лидировать процессы группового принятия решений, учитывать и принимать в расчёт эмоции и чувства других людей, а также не забывать приглядывать за собой и поддерживать своё собственное состояние в ресурсной зоне.

Во-вторых, планируйте игру вдолгую, как при посадке сада. Яблок и груш хочется уже сегодня, но вчерашние саженцы не могут их ещё дать. Пройдёт много времени, в течение которого будут сделаны многочисленные инвестиции времени и энергии, прежде чем появятся цветы, завязь и лишь затем плоды. Собирайте вокруг себя людей, завоёвывайте сердца, чтобы в нужный момент у вас была возможность отдавать приказы.

В-третьих, постоянно тренируйте свою способность быстро оценивать масштаб личности людей, работающих с вами, и, отсюда, уровень доверия, который вы можете им оказать. От этого зависит соотношение случаев, когда ваше доверие было оправдано, и ситуаций, когда доверие было разрушено. Учитесь доверять правильные вещи подходящим людям в нужное время, и вы будете довольны своим окружением))