mark: NEW

Не стоит сразу ожидать максимальной продуктивности от команды, которая только что собралась вместе.

Для формирования команды требуется время, и в этом процессе люди проходят через вполне различимые и определённые стадии «созревания» команды — от группы незнакомых друг другу людей до сплочённой команды с общими целями.

Психолог Брюс Такман использовал последовательность из четырёх стадий для описания пути, который проходит большинство команд, двигаясь к своей максимальной продуктивности. Позднее, он добавил к четырём стадиям ещё одну, описывающую процесс расформирования команды после завершения проекта.

Модель Брюса Такмана даёт нам возможность различить этапы формирования команды. Лидер, зная об этих этапах и понимая, на какой стадии динамики развития команды находятся его люди, сможет быстрее помочь своей команде стать высокоэффективной.

Сейчас рассмотрим каждый этап формирования команды более детально.

Знакомство (forming)

На этой стадии участники команды обычно вежливы и настроены позитивно. Некоторые беспокоятся, потому что им не хватает определённости в том, что будет делать команда, и какова их роль. Другие просто воодушевлены и радуются предстоящим задачам.

Лидер играет главную роль на этой стадии, поскольку роли участников команды и их ответственность пока ещё не прояснены.

Стадия может длиться некоторое время, до тех пор, пока не появится реальная задача, над которой участникам нужно будет работать вместе, и они не начнут знакомиться друг с другом.

Бурление (storming)

Далее команда переходит в стадию «бурления», на которой участники начинают испытывать на прочность рамки и границы, установленные на предыдущей стадии. В этот момент многие команды распадаются из-за конфликтов между участниками.

Бурление возникает из-за различий в стилях, которые используют разные участники команды в своей работе. Люди могут использовать разные подходы к работе, для этого есть множество оснований, но если несовпадение в подходах вызывает непредвиденные проблемы, люди расстраиваются.

Бурление также может возникать и по другим причинам. Например, участники команды могут бросать вызов авторитету лидера, или требовать для себя более выгодных условий, как только их роль в команде будет прояснена. Или, если лидер не определил, как именно команда будет работать, люди могут быть ошеломлены предстоящим количеством работы, либо они могу чувствовать дискомфорт из-за методов, которые планируется использовать.

Некоторые могут ставить под вопрос ценность командной цели, или сопротивляться тому, чтобы брать на себя задачи.

Участники команды, которые уже взяли на себя задачи, могут испытывать стресс, особенно, если они не чувствуют поддержки в процессе своей работы и не установили надёжные связи с коллегами.

Нормализация (norming)

Постепенно, команда переходит в стадию «нормализации». Она наступает, когда участники команды начинают улаживать свои разногласия, ценить сильные стороны своих коллег и уважать авторитет лидера команды.

Теперь, благодаря тому, что участники команды на предыдущей стадии лучше и полнее узнали друг друга, они могут общаться вместе, и они уже способны просить друг друга о помощи и о предоставлении обратной связи. В команде развивается сильная приверженность командной цели, и в течение этой стадии лидер может наблюдать значительный прогресс в продуктивности команды.

Стадии Бурления и Нормализации часто накладываются друг на друга относительно разных задач, поскольку с каждой новой задачей команда может откатываться назад, на стадию Бурления.

Функционирование (performing)

Команда достигает стадии Функционирования, когда напряжённая работа приводит, без трений между людьми, к достижению командной цели. Установленные структуры и процессы при этом помогают команде в работе.

На этой стадии лидер команды может делегировать большую часть задач и сосредоточиться на развитии участников команды.

Каждый участник на этой стадии чувствует себя неотъемлемой частью команды, и даже появление новых участников или уход кого-либо из команды не снижает эффективности.

Завершение (adjourning)

В конечном итоге многие команды достигают стадии завершения проекта, когда команда распадается. Проектные команды создаются на определённый период, и даже функциональные команды могут быть расформированы в процессе реструктуризации.

Участники команды, привыкшие работать вместе и установившие тесные рабочие отношения с коллегами, с трудом переживают эту стадию, особенно если их будущее после расформирования команды кажется им неясным.

Использование модели

Задачей лидера команды на каждом этапе формирования команды является оказание помощи в прохождении командой всей последовательности стадий вплоть до стадии Функционирования, когда команда наиболее продуктивна и эффективна.

Для этого лидер должен применять различные стили управления и стратегии взаимодействия с участниками на каждой из стадий развития команды.

Усилить компетенции, необходимые для гибкого управления развитием команды, Вы можете с помощью краткого онлайн-курса «Энергия команды«

Откуда растёт доверие? Оно растёт из масштаба личности.

Масштаб личности — это фактор ответственности за определённую территорию. Чем больше мой масштаб личности, тем за большую территорию я реально могу отвечать.

Что значит «отвечать за территорию»? Делать так, чтобы на этой территории всё было хорошо, чтобы жизни там было больше, чем смерти, чтобы развития было больше, чем деградации, чтобы людей рождалось больше, чем умирало.

Чем больше мой масштаб личности, тем больше я могу доверить, то есть наделить полномочиями и ресурсами, будучи готовым к тому, что эти полномочия будут использованы не во благо, а ресурсы будут похищены. Если я верно оценил свой масштаб, это не должно меня убить.

Если я искусственно раздуваю свой масштаб, он очень быстро будет испытан реальностью, я получу предложение и буду должен принять решение:
— не доверять (но тогда я манифестирую свою недостаточность и раскрываю свой истинный масштаб)
— проявить доверчивость, то есть надеяться на то, что доверяемый не украдёт и не обманет (и тогда я рискую всем, потому что, если это случится, это меня разрушит).

Путь развития доверия в себе, команде, организации невозможен без одновременного развития способности людей брать на себя ответственность (и нести её) за определённую территорию.

Это территорией может быть свой рабочий стол, для начала. Если с этим получается, тогда все рабочие столы в комнате)) Затем на этаже, в здании, районе, городе, стране и так дальше…

Чем больше я могу вместить в себя различных вариантов поведения и взаимодействия людей, чем более я в этом подкован и опытен, тем большее число ситуаций не будет вызывать у меня стресса, перегрузки и потери способности принимать решения и действовать точно для их реализации.

Поэтому масштаб личности «нарастает», как правило, с возрастом. Известный исторический факт о 17-летнем полководце Аркадии Голикове является скорее исключением, подтверждающем правило. В кровавой заварухе Гражданской войны, я думаю, и не такое бывало.

Какую ценность может нести это знание для руководителя, стремящегося повышать свою управленческую квалификацию и расти по карьере, то есть, увеличивать свой масштаб личности и ответственности?

Во-первых, принять во внимание, что рост будет затруднён без развития soft skills — тех самых мягких навыков, к которым относятся умение внятно излагать свои мысли, внимательно слушать и слышать, вести продуктивный диалог, лидировать процессы группового принятия решений, учитывать и принимать в расчёт эмоции и чувства других людей, а также не забывать приглядывать за собой и поддерживать своё собственное состояние в ресурсной зоне.

Во-вторых, планируйте игру вдолгую, как при посадке сада. Яблок и груш хочется уже сегодня, но вчерашние саженцы не могут их ещё дать. Пройдёт много времени, в течение которого будут сделаны многочисленные инвестиции времени и энергии, прежде чем появятся цветы, завязь и лишь затем плоды. Собирайте вокруг себя людей, завоёвывайте сердца, чтобы в нужный момент у вас была возможность отдавать приказы.

В-третьих, постоянно тренируйте свою способность быстро оценивать масштаб личности людей, работающих с вами, и, отсюда, уровень доверия, который вы можете им оказать. От этого зависит соотношение случаев, когда ваше доверие было оправдано, и ситуаций, когда доверие было разрушено. Учитесь доверять правильные вещи подходящим людям в нужное время, и вы будете довольны своим окружением))