Если Вам удалось так проявить себя, что Вас продвинули на руководящую позицию, поздравляю! — и у Вас есть теперь выбор, каким руководителем стать.
Можно стать грозным и опасным боссом, или мелочным бюрократом-душнилой, или хитреньким манипулятором, дергающим людей за ниточки, или харизматичным визионером, каждый понедельник зовущим людей к новой вершине.
А можно стать просто хорошим руководителем, с которым одно удовольствие работать. О таких руководителях сотрудники помнят всю жизнь, и рассказывают о своём опыте при каждом удобном случае. И это не те руководители, которые попустительствуют необязательности и применяют только поощрения.
Нет, эти руководители могут быть и жёсткими, и требовательными, и наказать, если нужно. Но их объединяет одна важная черта — они умеют найти в людях их сокровенное желание и зажечь в человеке огонь его внутренней энергии для создания результата.
* * *
Ваши сотрудники могут обладать всеми знаниями и опытом в мире, но если они не мотивированы изнутри, то вряд ли они смогут в полной мере реализовать свой выдающийся потенциал.
Мотивированные люди имеют позитивный взгляд на вещи, их радует то, что они делают, и они знают, что вкладывают свое время во что-то действительно стоящее. Одним словом, мотивированные люди получают удовольствие от своей работы и работают хорошо.
Конечно же, если Вы руководитель, Вы хотели бы, чтобы Ваша команда состояла из людей, находящихся в таком состоянии духа, которое помогает им создавать значимые результаты в своей деятельности. Вот почему Вам, как лидеру и руководителю, крайне важно уметь создавать и поддерживать в своей команде высокий «градус» мотивации и вдохновения.
Легко сказать, но не всегда просто сделать…
Из этой статьи Вы узнаете о ключевых теориях, стратегиях и инструментах, которые Вы можете использовать в своей управленческой практике, чтобы помочь своим сотрудникам сохранять энтузиазм в работе.
* * *
Виды мотивации
Существует два основных вида мотивации – внешняя и внутренняя.
Внешняя мотивация – это когда вы используете внешние факторы, чтобы побудить человека делать то, что нужно Вам. Повышение зарплаты, отгулы, премии, угроза потери работы — все это внешние мотиваторы (они бывают как положительные, так и отрицательные).
Внутренняя мотивация – это личное желание человека преодолеть трудности, выполнить работу высокого качества или взаимодействовать с членами команды, которые ему нравятся и которым он доверяет. Люди с внутренней мотивацией получают огромное удовлетворение от того, что они делают.
Все члены команды разные, и у всех, скорее всего, разные мотиваторы. Поэтому Вам в роли руководителя крайне важно хорошенько узнать своих сотрудников, выяснить, что именно их мотивирует, и найти оптимальное сочетание внешних и внутренних мотиваторов для каждого из них.
Что выигрываете Вы от высокой мотивации сотрудников?
Вы не можете непосредственно управлять тем, насколько человек заинтересован в своей работе. Конечно, человек сам несет определенную ответственность за свою мотивацию, но вы можете активировать этот процесс, создавая среду, которая помогает ему стать более внутренне мотивированным. Отдельные люди, команды и даже целые организации могут получить весомые преимущества, когда действуют в атмосфере, способствующей их мотивации.
Мотивированные сотрудники ищут возможности для действий, быстро распознают неоптимальности как задачи и решают их, используя все доступные им ресурсы, а если ресурсов недостаточно, быстро находят их.
Это положительно влияет на показатели продуктивности и эффективности.
Сотрудники с высоким уровнем мотивации инициативны, креативны, у них всегда есть несколько вариантов решения задачи, они способны к риску, устойчивы к стрессу, неудачи их не расстраивают, а лишь раззадоривают, при этом они быстро учатся на полученном опыте и не повторяют ошибок.
Высокая мотивация служит отличной защитой от стресса, мотивированные сотрудники реже выгорают, сохраняют энергию и энтузиазм на длинной дистанции, ценят возможность решать всё более сложные задачи, которые им доверяет руководитель, потому что это позволяет им расти и развиваться.
Мотивированные люди обладают высокой адаптивностью, особенно когда речь идет о переменах, и позитивным отношением к своей работе. Они способствуют упрочению хорошей репутации организации, снижению уровня прогулов, повышению производительности и прибыли. Они также упорно трудятся для достижения своих целей и работают с большей приверженностью, чем немотивированные люди.
* * *
Мотивация в Вашей управленческой практике
Как руководитель, Вы можете использовать следующие шаги и стратегии для создания мотивирующей среды в Вашей команде и/или организации
Шаг 1: Проверьте свои предрассудки
Вы можете не осознавать этого, но на Ваш стиль управления сильно влияет то, что Вы думаете о своих сотрудниках.
Например, считаете ли Вы, что члены вашей команды не любят работать и нуждаются в постоянном контроле? Или же Вы считаете, что они с удовольствием выполняют свою работу и, скорее всего, будут рады большей ответственности и свободе?
Эти два противоположных фундаментальных убеждения, лежащих в основе мнения руководителей о сотрудниках, составляют основу одной из теорий мотивации (её автор Дуглас МакГрегор) — Теории X и Y.
«Икс-руководители» авторитарны и считают, что им необходимо постоянно контролировать людей. Они считают, что члены их команды не хотят большей ответственности, и что для достижения результатов им необходимо постоянно «подпинывать» людей извне.
«Игрек-руководители» считают, что члены их команды хотят большей ответственности и они должны помогать сотрудникам научиться решать задачи самостоятельно и принимать решения. Они полагают, что каждый сотрудник может предложить что-то ценное для достижения общей цели.
Пройдите тест «Теория Х и Y в управлении», чтобы определить, к какой категории менеджеров Вы сейчас, вероятно, относитесь: нажмите здесь > > >, чтобы перейти к тесту.
Одним словом, Ваши собственные убеждения относительно мотивации членов вашей команды влияют на то, как Вы себя ведете по отношению к ним. Поэтому важно тщательно продумать, как Вы на самом деле относитесь к своим сотрудникам, и выяснить, что именно, по-Вашему, действительно их мотивирует.
Задумайтесь, кстати, об этом, со своей собственной точки зрения — хотели бы Вы, чтобы Ваш босс управлял вами, считая Вас ни к чему не способным и нуждающимся в постоянном понукании? И как долго Вы продолжали бы работать на руководителя, руководствующегося теорией X?
Шаг 2: Создайте основу для удовлетворённости
Психолог Фредерик Герцберг говорил, что мотивировать людей к созидательным действиям можно, устранив элементы неудовлетворенности работой, а затем создав условия для удовлетворённости работой.
В своей теории мотивации он отметил, что причины неудовлетворенности часто возникают из-за раздражающей политики компании, навязчивого надзора или отсутствия гарантий занятости и оплаты труда. Если Вы не решите эти проблемы, люди не будут удовлетворены, они будут тревожиться за своё будущее, и рассчитывать на их мотивацию будет сложно (если вообще возможно).
Как только Вы устраните элементы неудовлетворенности, Вы можете обратить внимание на создание факторов удовлетворенности. Источниками удовлетворенности являются ясные возможности для профессионального роста и продвижения по службе, повышенное чувство ответственности, программы обучения и развития, ощущение того, что Вы работаете для достижения общей значимой цели.
Шаг 3: Найдите индивидуальный подход к мотивации
Помните, что Ваша команда состоит из людей, каждый из которых имеет свой уникальный опыт, прошёл через определённые обстоятельства, которые оставили свой след на его судьбе и повлияли на его привычки и способности.
Каждый человек в Вашей команде может опираться на свои мотиваторы и быть умелым или совсем неискушённым в мастерстве само-мотивации. Если Вы уделите достаточно времени, чтобы изучить особенности каждого человека в Вашей команде и постараетесь понять, что конкретно приводит их в действие, Вы сможете помочь им оставаться мотивированными в различных ситуациях.
Существует ряд инструментов и стратегий, которые Вы можете использовать для «настройки» своего собственного подхода к мотивации. Важно помнить, что каждый человек и каждая ситуация индивидуальны, поэтому убедитесь, что Вы выбрали теорию или модель, которая наилучшим образом соответствует Вашим обстоятельствам.
Итак, вот наиболее популярные на сегодня теории мотивации.
Теория Дэвида Сироты утверждает, что существуют три важнейших фактора, которые мотивируют ваших сотрудников. Это равенство, достижение и товарищество. Вы можете способствовать тому, чтобы члены вашей команды оставались мотивированными и позитивными, включив каждый из этих факторов в их работу.
Теория МакКлелланда утверждает, что на каждого из нас влияют три движущие силы – потребность в достижении, желание принадлежности и жажда власти, причем одна из них всегда является доминирующей. Если Вы выстроите свои мотиваторы и стиль руководства в соответствии с доминирующей движущей силой члена команды, Ваши усилия принесут отличные результаты.
Иерархия потребностей Абрахама Маслоу определяет пять потребностей, которые есть у каждого из нас, от базовых до высших. Это физиологические/телесные потребности, безопасность, любовь/принадлежность, самоуважение и самоактуализация (ощущение того, что Вы делаете то, для чего были рождены). Иерархия Маслоу обычно представлена в виде пирамиды — Вы помещаете базовые потребности в самом низу, потому что их необходимо удовлетворить, прежде чем обращаться к более сложным. Согласно этому подходу, Вы можете мотивировать свою команду, обращаясь ко всем уровням, начиная с базовых.
Теория прогресса Амабиле и Крамера подчеркивает, что продвижение вперед и достижение «маленьких побед» может быть значимым мотивирующим фактором, особенно для новичков. Теория прогресса предлагает предоставлять сотрудникам четкие цели и задачи, автономию, ресурсы, время, поддержку и возможность учиться на неудачах. Таким образом Вы создадите для сотрудников наилучшие шансы добиться значимого прогресса на работе и получить заслуженное признание их заслуг.
Теорию ожиданий Виктора Врума используется для создания сильной и мотивирующей рабочей среды, в которой высокая производительность является принятым стандартом. Эта теория проясняет взаимосвязь между прилагаемыми усилиями и полученным результатом, и Вы можете использовать ее для синхронизации поощрений с предпочтениями людей.
Шаг 4: Станьте вдохновляющим лидером
После того, как Вы использовали мотивационные подходы, о которых мы говорили выше, Вам стоит сделать следующий шаг к тому, чтобы стать вдохновляющим, преобразующим лидером.
Что такое вдохновляющий лидер? Это человек, которые помогает сотрудникам увидеть амбициозную задачу, принять вызов по её решению, взять ответственность и последовательно продвигаться к цели, пользуясь предоставленными ресурсами и полномочиями.
Приняв этот стиль руководства, Вы сможете помочь своей команде взять новую высоту и достичь выдающихся результатов. Вдохновляющие лидеры верят в таланты и способности людей и ожидают от членов своей команды великих свершений, чем вызывают у них ответное чувство доверия и преданности.
Чтобы стать вдохновляющим лидером, Вам вначале необходимо создать привлекательное, вдохновляющее видение будущего, поделиться им с командой, чтобы пригласить людей поверить в это видение. И, если Ваша команда примет этот образ будущего в качестве цели — управлять движением к нему и продолжать строить доверительные отношения с членами своей команды. Выделите время для развития своих лидерских навыков и сосредоточьтесь на собственном личностном развитии, чтобы стать вдохновляющим лидером для своих сотрудников.
Итак, ещё раз — основные моменты:
Ваша задача как руководителя — поддерживать высокую энергию, мотивацию и энтузиазм у членов Вашей команды. Важно найти баланс между внешними мотиваторами, такими как повышение зарплаты и изменение условий труда, и внутренними мотиваторами, такими как желание достигать значимых результатов, пользоваться уважением коллег или реализовать себя в профессии.
Во-первых, проанализируйте, что Вы думаете о людях, с которыми работаете. Будьте максимально честны с собой — Вам некого будет обмануть, кроме себя.
Важно помнить, что сотрудники реагируют на рабочую нагрузку более позитивно, когда у них есть свобода принятия решений по ряду вопросов в своей работе, за которые они сами несут ответственность.
Далее, используя мотиваторы и гигиенические факторы из теории Фредерика Герцберга, устраните все причины неудовлетворенности членов вашей команды, а затем предпримите шаги по внедрению элементов удовлетворенности.
Все люди разные, поэтому подбирайте индивидуальный подход к мотивации каждого члена команды. Существует множество стратегий и инструментов, которые Вы можете использовать, но чем лучше Вы знаете и понимаете каждого человека, тем эффективнее будут ваши усилия.
Наконец, помните о важности вдохновляющего лидерства в мотивации членов вашей команды, поддерживайте их амбиции и поощряйте их попытки превосходить свои собственные ожидания.
Предпринимая шаги, чтобы стать вдохновляющим лидером, вы развиваете в сотрудниках лояльность и доверие, которое помогает им также вдохновлять, поддерживать и признавать заслуги других. Благодаря этому в команде создаётся и поддерживается культура высоких достижений.
