mark: Main

Почему одним командам удаётся эффективно работать вместе, а другие с трудом добиваются хоть каких-нибудь результатов?

Эффективная команда – это не просто люди “с горящими глазами”, которые научились общаться между собой. Похоже, что для командного успеха необходимо иметь такое сочетание профессиональных навыков и умения коммуницировать с другими людьми, чтобы это было полезно команде и помогало ей достигать общей цели.

Как понять, что именно в команде “не работает”, или, наоборот, как усилить то, что уже работает хорошо? Разобраться в этом поможет теория командных ролей, разработанная доктором Мередитом Белбиным, и широко применяемая в командном менеджменте.

Согласно типологии командных ролей Белбина, люди в команде проявляют себя одним из девяти характерных способов поведения, которые Белбин назвал командными ролями. Эти роли он сгруппировал в три группы:

1. Деятельность/Результаты
2. Люди/Идеи
3. Мышление

Роли первой группы сфокусированы на создании командой конкретных результатов в ответ на вызовы внешней среды, на том, чтобы воплотить идеи в действие, при этом успеть в требуемый срок. Они имеют следующие названия и характеристики:

• Мотиватор (shaper)
• Исполнитель (implementer)
• Финишёр (completer-finisher)

Мотиваторы – прямые, откровенные, задают вопросы, ставят всё под сомнение, иногда могут обижать других своей прямотой, сами того не желая. Их фокус внимания – на других, и на том, что делают другие для успеха команды. Они бросают вызов, провоцируют, встряхивают команду, формируя желание начать действовать, чтобы справиться с вызовами внешней среды.

Исполнители – привносят в команду дисциплину исполнения, стремясь сделать всё правильно и вовремя. Их недостатком является стремление к стабильности и сопротивление изменениям.

Финишёры – проявляют внимание к мелким деталям и подробностям, умеют заметить подводные камни и слабые звенья там, где другие их не видят. Часто они беспокоятся больше, чем необходимо.

Роли второй группы ориентированы на людей, отношения между участниками команды и идеи, которые они генерируют в процессе совместного творчества, благодаря взаимной поддержке:

• Координатор (coordinator)
• Душа команды (team worker)
• Дипломат (resource investigator)

Координатор в команде – это человек, который руководит, слушает предложения, даёт поручения, в общем реализует регулярный менеджмент, привнося спокойствие и порядок. “Темной стороной” координатора может быть склонность к манипулированию людьми и использованию их в своих интересах.

Душа команды проявляет внимание и заботу к коллегам, помогает урегулировать кофликты и достигать согласия в спорах, но часто застревает в нерешительности, боясь кого-нибудь обидеть.

Дипломаты – оптимистичные и любопытные, они легко устанавливают связи с внешней средой, пользуясь своими контактами для привлечения в команду нужных ресурсов. К сожалению, они теряют свой энтузиазм так же легко, как и загораются им, быстро меняя свои интересы.

Роли третьей группы склонны анализировать возможности и проявлять свою экспертность в технических вопросах. Их фокус внимания сосредоточен на обеспечении системности и функциональности в работе команды.

• Генератор идей (plant)
• Оценщик-критик (monitor-evaluator)
• Специалист (specialist)

Генераторы идей обычно интровертные, предпочитающие работать в одиночку люди, время от времени выходящие из своего внутреннего затворничества с блестящими идеями и решениями, при этом часто выходящими за рамки общепринятых норм и правил.

Оценщики-критики холодно и отстранённо оценивают возможности команды, сравнивая её с конкурентами, иногда может казаться, что они “играют не за нас”, но это лишь их способ оставаться объективными в оценке важных факторов эффективности команды и помогать ей в развитии.

Специалисты знают досконально предмет своей работы и сфокусирваны на соблюдении профессиональных стандартов деятельности, но могут быть невосприимчивы к новым, ещё не проверенным на практике идеям, не замечая за ближайшими к ним деревьями самого леса.

Так кто есть кто в вашей команде по типологии командных ролей Мередита Белбина?

Это легко определить, понаблюдав за вашей командой в момент решения какой-либо задачи на тренинге развития навыков командной работы, либо в реальной жизни в момент работы команды над задачей из вашей практики.

Вы можете увидеть, какой уникальный вклад вносит каждый участник команды в общий результат, и как они взаимодействуют друг с другом. Детали и характер их поведения подскажут вам, какую командную роль, скорее всего, они играют в команде.

Провести командную сессию или тренинг по развитию командного взаимодействия, в ходе которых мы проясним командные роли и функции, определим сильные стороны команды и зоны ближайшего развития, вы можете с моей помощью.

Перемены, даже когда они явно к лучшему – всегда сложный и непростой процесс. Чтобы управлять изменениями в других людях, в командах и целых организациях, нужны специальные знания и навыки, нужен новый подход и особые техники.
Большие перемены в организации начинаются с изменений в каждом человеке.

Даже если у вас есть ясное видение конечной цели и детально разработанный проект изменений, они не сработают, если вы не знаете, как вызвать изменения в одном человеке.

Изменения вначале происходят на уровне личности. Чтобы изменилась команда или организация, люди в команде или организации должны измениться. Это значит, что для проведения изменений в масштабе бизнеса, команды или сообщества, вначале мы должны понять, как нам вызвать изменения в одном человеке за один раз.

Первый шаг на пути индивидуальных изменений – осознание необходимости перемен.И этот первый шаг даётся нам очень непросто. Причина – наша приверженность привычному укладу и стабильности, стремление к экономии ресурсов, сбережению сил.

Дело в том, что любое изменение требует радикальной перестройки структуры мозга, образа мыслей, способов реагирования, содержания мышления. Это медленный и довольно болезненный процесс, редко кто готов добровольно пойти в это испытание.

Легко сказать, мол, люди сопротивляются переменам из-за своей негибкости и отсутствия видения. Однако стоит признать, что изменение может повлиять на некоторых из них таким образом, которого вы, возможно, не предвидели. Например, люди, которые приобрели опыт (или заслужили уважение) в отношении старого способа ведения дел, могут увидеть, что их позиции серьезно подорваны изменениями.

Элизабет Кюблер-Росс создала модель, описывающую процесс изменений, который происходит внутри каждого человека, который встретился лицом к лицу с необходимостью резких изменений.

На первой стадии мы цепляемся за устоявшийся порядок вещей, не желая принять, что перемены неизбежны и необходимы. Мы хотим, чтобы лето не кончалось, чтобы родители всегда были живы, чтобы любовь не угасала и молодость была вечной. Но это невозможно. И в связи с этим мы испытываем шок и отрицание. Мы отрицаем необходимость изменений на этом этапе, пытаясь сделать вид, что ничего не происходит.

На второй стадии, самой болезненной, происходит разрушение нашего привычного мира. Видя, как наша жизнь распадается на осколки, мы испытываем страх, а затем гнев. С помощью гнева мы пытаемся справиться с ситуацией, в этот момент мы можем начать искать виноватых и мы их конечно находим и вымещаем на них всю свою злость.

На самом деле мы злимся не на них, нам нужна наша злость, чтобы использовать её как опору в мире, где всё разрушается и земля уходит из-под ног. Энергия злости центрирует нас и спасает нас от разрушения своей идентичности. Кто злится? Я злюсь. А если есть тот, кто злится, значит, я существую, значит я жив, значит меня видят и замечают.

Убедившись, что мы способны выжить в мире, который весь рухнул, мы переходим на третью стадию – стадию исследования. Мы начинаем из нашего нового центра рассматривать ситуацию более спокойно и изучать, что в ней мы можем сделать.

Мы начинаем принимать то, что уже произошло. Мы испытываем чувство принятия, позволяя быть тому, что и так уже есть. В этот момент мы начинаем выбираться из ямы негативного спада, в которую спустились на предыдущих двух стадиях процесса изменений.

И постепенно мы переходим к четвертой, финальной стадии, на которой происходит наше восстановление. Мы возобновляем продуктивную деятельность в новых условиях, осваиваем новые методы, подходы, инструменты и начинаем решать задачи, создавать ценные результаты. Чувство, которое сопровождает этот этап – чувство вдохновения и приверженности. Мы начинаем заново создавать свой новый мир, творить его с новыми силами.

Эти четыре стадии описала Элизабет Кюблер-Росс, которая изучала деятельность человеческого мозга и мышления. Сейчас эта модель используется как описание процесса изменений на уровне отдельного человека.

Что может сделать лидер команды, чтобы облегчить прохождение процесса принятия изменений для каждого из участников команды?

На первой стадии важно дать всю самую полную и исчерпывающую информацию о том, почему изменения происходят именно сейчас и почему они неизбежны и необходимы.

Проведите общее собрание, на котором используйте алгоритм сообщения о важных изменениях:

1. Сообщите о цели изменений. Ответьте на вопрос “Зачем нам менять что-либо?”
2. Сообщите о сути изменений. Ответьте на вопрос “Что именно будет меняться?”3. Сообщите о шагах изменений. Ответьте на вопрос “Как именно будем меняться?”
3. Сообщите о рисках при отсутствии изменений. Что потеряем, если не изменимся?
4. Сообщите о поддержке на пути изменений. Что сделает компания для сотрудников?6. Предложите задать вопросы и дайте обстоятельный и уважительный ответ на них.

Собрание и всё, что вы говорили, должно быть записано на видео и затем переведено в текст.

По итогам собрания выпустите пресс-релиз, в котором дословно приведите всё, что вы сказали, все вопросы, которые были заданы, и ваши ответы на них. Опубликуйте этот текст на корпоративном портале, разошлите на почту сотрудникам, создайте чат и предложите сотрудникам писать вам все вопросы по этой теме, и отвечайте на поступающие вопросы.

На второй стадии не жалейте времени на индивидуальные беседы, проявите терпение и тактичность, помогая людям пройти этап, на котором они могут испытывать негативные эмоции.

Полезным инструментом на этом этапе являются Декартовы вопросы:

• Что будет, если изменения произойдут?
• Что будет, если изменения не произойдут?
• Чего не будет, если изменения произойдут?
• Чего не будет, если изменения не произойдут?

На третьей стадии используйте ваши возможности для поддержки тех, кто вступил на этап исследования – поощряйте их интерес, предоставьте возможность пройти обучение, создайте базу знаний, помогающую освоиться в новых областях, развивайте наставничество, предлагая тем, кто уже начал действовать по-новому, помогать своим коллегам.

На четвёртой стадии, когда ваши коллеги полностью освоили новые способы действий и вышли на уровень продуктивной работы в изменившихся условиях, организуйте празднование, на котором проанализируйте процесс произошедших изменений, отметьте всех, кто принимал активное и созидательное участие и тем самым, утвердите и закрепите переход на новый уровень.

Таким образом, принимая во внимание естественный процесс, который проходит в сознании каждого человека в период изменений, у лидера есть возможность облегчить и ускорить выход команды на новый уровень, благодаря поддержке и содействию изменениям в каждом сотруднике.

Получить индивидуальную поддержку на этапе изменений или провести командную сессию по управлению изменениями вы можете, обратившись ко мне

Смена поколений требует новых подходов к управлению. Людей, которые родились и выросли в условиях относительного изобилия, не сражались за свою жизнь, борясь с голодом и холодом, и чьё мышление не было сковано “единственно правильным учением”, уже сложнее напугать и труднее обязать делать то, что им не подходит.

Рычаги власти и полномочий постепенно уходят в прошлое, эволюционно уступая место другим способам вызывать действие команды, направленное на создание значимых результатов.

Что же может предложить современный лидер своей команде, которая не испытывает страха и не считает, что должна исполнять приказ только потому, что “я начальник, а ты подчинённый”? Как управлять свободными, умными и творческими людьми?

Какие рычаги помогут лидеру вызвать действие своих людей, не прибегая к использованию власти и полномочий? Что, кроме страха, чувств долга и вины способно стать мотиватором деятельности людей, достаточным, чтобы они создали результаты, значимые для развития бизнеса?

А если вспомнить – по какой причине мы действовали в те времена, когда главным источником принятия решений были мы сами? Почему мы могли играть день напролёт, пропадать на улице, мастерить луки и рогатки, устраивать куклам длительные чаепития, проводить вечера на лавочке за рассказами “страшилок”?

Этой причиной было наше желание, наш интерес, любознательность, радость узнавания нового, искренний интерес к людям и готовность поддержать друзей в их делах – в общем, с точки зрения бизнеса, совершенно лишние мотивы.

Однако, благодаря этой “работе” мы стали теми, кто мы есть сейчас. И наш “бизнес” состоял в том, чтобы стать людьми, способными направить свою энергию, интеллект и компетенции на создание ценных результатов для других.

Влиятельность — вот тот инструмент, тот рычаг, который применяют современные лидеры в командном менеджменте. Влиятельность основана не на страхе или чувстве долга/вины, фундаментом влиятельности является авторитет лидера, который в свою очередь складывается из его профессионализма и личностных качеств, из его компетентности и характера.

Влиятельность может быть проявлена на различных уровнях, в зависимости от задачи и от личностных особенностей участников команды. Рассмотрим четыре уровня влиятельности:

1. Убеждение (уровень логики)

Лидер помогает сотруднику увидеть логическую связь между его действиями и значимыми для него результатами, создавая для сотрудника ощущение целесообразности его деятельности.

2. Мотивирование (уровень смысла)

Лидер помогает сотруднику связать достижение целей команды с его личными ценностями и ощутить смысл деятельности как наполнение результатами значимых сфер своей жизни.

3. Вовлечение (уровень эмоций)

Лидер помогает сотруднику соединиться с результатом на уровне эмоций, непосредственно передавая эмоциональное состояние, которое он сам испытывает в момент достижения цели.

4. Вдохновление (уровень видения)

Лидер помогает сотруднику увидеть подробный образ результата, наполненный ценными для сотрудника деталями, вдохновляющий его на действия по достижению цели вместе с командой.

Применение влиятельности на каждом из уровней требует от лидера развития личностных компетенций, позволяющих ему эффективно взаимодействовать с сотрудниками, опираясь на знание их личностных особенностей и “сильных сторон”.

Для влияния на решения и действия сотрудников с логическим складом характера, ориентированным на краткосрочный результат, конечно, лучше всего подойдёт убеждение и мотивирование. Для разговора с теми, кто более эмоционален и ориентирован на долгосрочную результативность, лидер может использовать вовлечение и вдохновление.

На практике освоить различные уровни влиятельности и сделать их действенными инструментами командного менеджмента в своих организациях Вы можете на моих тренингах.