mark: Popular

Психолог Марсиаль Лосада исследовал высокопроизводительные команды, в частности, влияние позитивной атмосферы в команде на продуктивность, и обнаружил зависимость между частотой положительных взаимодействий и результатами команды.

Его идея заключается в том, что чем больше положительных взаимодействий у людей (или команд), тем лучше они будут чувствовать себя эмоционально, и тем лучше они будут выполнять свою работу.

Лосада вывел оптимальное соотношение моментов положительного взаимодействия (поощрений) и отрицательного взаимодействия (порицаний), оно составляет от 3:1 до 11:1, то есть при условии соблюдения минимального баланса “три похвалы на одно порицание” участники команды сохраняют эмоциональный настрой, оптимально влияющий на их способность решать задачи.

Концепция Марсиаля Лосада подвергалась неоднократной критике, однако на данный момент она признана широкой общественностью и применяется в практике менеджмента многих компаний.

Как же применять эти знания руководителю в своей ежедневной работе, что стоит делать и чего не делать, чтобы помочь своей команде поддерживать драйв, но при этом не уходить в негатив и самообвинения?

Как нащупать оптимальное соотношение позитивного подкрепления правильного производственного поведения сотрудников к негативной реакции на их действия, ведь для каждой отрасли и каждой организации это соотношение будет, скорее всего, уникальным?

Даже если математическая модель, предложенная М.Лосадой для точного расчёта коэффициента позитивности является спорной, большинство из нас осознают на интуитивном уровне, что есть такая точка, после которой негативная обратная связь может нанести ущерб продуктивности.

Вот несколько рекомендаций, которые помогут поддерживать позитивный настрой в команде:

Управляйте своими эмоциями

В роли лидера Вы очень сильно влияете на состояние людей и их работоспособность. Едва Вы входите в офис, вся Ваша команда смотрит на Вас, чтобы понимать, как им следует вести себя. Если день у Вас не задался, убедитесь, что Вы не вымещаете отрицательные эмоции на коллег и команду.

Контролируйте свою обратную связь

Когда даёте кому-либо обратную связь, обратите особое внимание на то, какой эмоциональный посыл Вы даёте наряду с информацией. Убедитесь, что Вы делаете достаточно положительных комментариев (если они искренние), и они значительно превосходят по количеству негативные коннотации и указания на ошибки.

Начинайте с хорошего и завершайте хорошим

Начинайте встречи и общение с людьми с позитивной ноты, насколько это возможно. Задавайте сотрудникам вопросы, на которые они дадут какой-либо позитивный ответ.Например, вместо того, чтобы сразу сосредоточиться на проблемах, которые нужно исправить, попросите сотрудника рассказать о том, что идёт хорошо. Или попросите его поделиться тем, что ему удалось и чего он достиг на этой неделе, чем он гордится, или что, по его мнению, является большим вкладом в общее дело.

Создавайте и укрепляйте чувство уверенности

Сотрудники высокопродуктивных команд, как правило обладают сильной уверенностью. Это позволяет быстро принимать решения и реализовать их, получая опыт, на который можно опереться для планирования следующего шага. Если уверенность невысока, помогите участникам команды стать более уверенными.

Например, попробуйте дать им больше автономии и самостоятельности в работе. Чувство ответственности, которое они могут испытать от этого, может создать положительные чувства и повысить их уверенность в себе. А полученный позитивный опыт поможет им укрепить эту уверенность и повысить свои амбиции, претендовать на новый масштаб деятельности.

Также важно отмечать успехи отдельных людей. Это не только помогает создавать уверенность, но также замечательно для повышения боевого духа! Ищите и находите, за что Вы можете похвалить каждого сотрудника, даже если это небольшое достижение – он воспрянет духом, услышав от Вас одобрительные слова, и постарается в дальнейшем даже превзойти Ваши ожидания.

Усиливайте мотивированность

Один из лучших способов способствовать повышению коэффициента позитивности в команде – это эффективно мотивировать Вашу команду. Когда участники команды чувствуют себя воодушевленными своей работой, их взаимодействие с большей вероятностью будет положительным.
Для выбора подходящих инструментов и методов мотивации Вам будет полезно изучить структуру различных типов мотивации, что позволит точно и вовремя использовать их.

Налаживайте связи внутри команды

С ростом числа удалённых рабочих мест общения между сотрудниками стало меньше, и это негативно сказывается на сплочённости, командном духе, разобщает людей. Когда все очень сильно заняты, они могут не общаться друг с другом по нескольку дней. Однако, стоит помнить, что чем чаще и больше Ваши сотрудники смогут взаимодействовать друг с другом, тем сильнее и устойчивее будет Ваша команда.

Вы можете помочь членам Вашей команды чаще связываться друг с другом, организовав регулярные встречи команды в эфире, поощряя внутренние неформальные встречи, а однажды соберите всех “удалёнщиков” в офлайне, чтобы они могли пообщаться друг с другом “живьём”!

Поощряйте взаимную поддержку

Позитивность в общении – это совсем не обязательно сладкая лесть и комплименты. Конструктивные действия, например, заинтересованный диалог о какой-либо идее, которую человек предлагает в качестве инновации, также могут считаться позитивными вкладами.

В частности, Марсиаль Лосада обнаружил, что люди в высокопроизводительных командах тратят время на изучение идей других членов команды и оказывают им много поддержки в реализации их начинаний. Это создаёт дружественную и поддерживающую атмосферу, от которой выигрывают все участники команды.

Способствуйте тому, чтобы люди в вашей команде продвигали и отстаивали идеи, в которые они верят. И убедитесь, что они уделяют своё время, чтобы узнать и лучше понимать содержание работы своих коллег.

На практике освоить различные уровни влиятельности и сделать их действенными инструментами управления в своей компании Вы можете с моей помощью и поддержкой. Свяжитесь со мной >>>

Как у проекта есть проектная декларация, которая описывает детали проекта, так и у вашей команды должен быть Устав, чтобы описать контекст работы команды в проекте. Участники команды должны чётко знать кто, что, зачем, когда и как делает в проекте, и Устав команды – идеальный способ донести эту информацию до них.

Зачем команде нужен Устав?

Во-первых, он четко определяет цели проекта и то, как команда отвечает за задачи, которые приведут к конечному результату. Во-вторых, он информирует внешних участников проекта о том, за что отвечает или не отвечает команда.

Еще один плюс использования Устава команды заключается в том, что он создает прозрачность в работе команды, что приводит к большей ответственности и управляемости. С помощью Устава участникам команды легче договориться, как они хотят работать в рамках проекта, как они принимают решения, как часто встречаются и как коммуницируют.

Как только вы получили поддержку команды, и все знают , что им делать и как продвигаться к общей цели, можно считать, что вы уже на пути к успеху!

Что такое Устав команды?

Устав команды – это документ, который определяет, для чего команда была привлечена в проект, что команде поручено выполнить, а также ресурсы и ограничения, в которых команда будет работать.

Какова цель разработки Устава команды?

Устав команды помогает не сбиться с выбранного курса на протяжении жизненного цикла проекта. При сборке новой команды Устав команды полезен для быстрого формирования команды на основе общих принципов и целей.

Будь то новая или уже существующая команда, Устав команды четко определяет цели, активы и препятствия проекта. Новая команда при знакомстве с Уставом получает основные знания, а команда, которая работает над проектом уже длительное время, имеет возможность время от времени обновлять свой Устав.

Когда следует обновлять Устав команды?

Устав команды должен быть обновлен каждый раз, когда план проекта меняется таким образом, что это влияет на первоначальные руководящие принципы. Например, если масштаб проекта меняется из-за возросших запросов стейкхолдеров, это нужно отразить в новой редакции Устава.

Еще одна причина для обновления Устава команды – это когда в команду привлекается новый участник. В этом случае многие положения Устава команды могут остаться прежними, но важен сам процесс его пересмотра с новым членом команды.

Это также верно, когда кто-то уходит из команды. Устав команды нужно просмотреть и пересмотреть, чтобы отметить вклад участника команды. Даже если он уходит из организации, Устав команды можно изменить для более гладкого перехода.

Кто разрабатывает Устав команды?

Устав команды обычно пишет лидер команды на основе мнения всех участников. Эти совместные усилия важны для того, чтобы обеспечить понимание Устава всеми членами команды. Если бы Устав команды был создан лидером единолично и представлен команде, это было бы менее эффективно. Когда в создании Устава принимают участие все члены команды, он получает большую поддержку.

Участие каждого в команде настолько важно, что после завершения работы над Уставом все участники подписываются под ним. Хотя это может показаться необязательным, это символизирует приверженность по отношению к проекту и его целям, и помогает членам команды лучше понять свои роли и обязанности.

Устав команды – это важный документ, который помогает команде работать эффективно и успешно завершать проекты. Он должен быть создан в начале проекта и регулярно обновляться для отражения изменений в проекте и составе команды.

Как разработать Командный Устав?

Устав команды состоит из нескольких разделов, которые непосредственно связаны с участием команды в проекте. Хотя Уставы разных команд могут различаться в зависимости от проекта, они все обычно имеют общие элементы, описанные ниже.

1. Опишите общие положения проекта

Первое, что нужно сделать — кратко изложить суть проекта и объяснить, почему он запущен. Это позволяет команде понять, как они вписываются в общий ход реализации проекта, а также определить стороны, заинтересованные в успехе проекта.

2. Определите миссию и цели проекта

Миссия проекта дополняет предыдущий раздел, определяя, как выглядит успех проекта, чтобы команда знала, на что она нацелена каждый раз, когда берётся за новую задачу. В широком смысле, в этом разделе объясняются выгоды и приобретения, которые сулит успешная реализация проекта.

3. Оцените необходимые ресурсы проекта

В этом разделе определяется финансирование проекта, включая выделенные ресурсы. Члены команды могут быть заинтересованы, есть ли в проекте возможности по обучению, поэтому лидер команды сообщает, входит ли обучение в проект. Наконец, в отношении финансов определяется управляющий, который поддерживает команду по любым вопросам, связанным с расходами.

4. Определите роли и обязанности для команды проекта

Каждый член команды должен знать свою роль и ответственность, чтобы не мешать друг другу в работе над проектом. Здесь перечисляются их навыки и экспертиза, а также кто кем управляет.

5. Опишите структуру команды

Для того чтобы команда работала эффективно, необходимо определить ее структуру. Если новый член команды присоединяется к проекту, его место в структуре должно быть четко определено, а также описаны возможные пути роста. Должна быть также описана стратегия выхода для тех, кто может покинуть команду. Все правила работы, отношения и т.д. исследуются и уточняются в этом разделе.

6. Определите объём работ по проекту

В этой части Устава команды определяется общий объем работ по проекту и то, как члены команды будут участвовать в этой работе.

7. Установите принципы оценки результативности

В течение времени реализации проекта члены команды будут оцениваться по результативности и прогрессу. Это должно быть объяснено заранее, включая то, как будут измеряться эти показатели, кто будет их оценивать и когда.

8. Опишите задачи и этапы проекта

Здесь перечисляются задачи, составляющие проект, а также этапы его реализации. С помощью этого раздела команда получает лучшее представление о работе над задачами до того, как примется за их выполнение.

9. Установите правила общения

Коммуникация внутри команды и между участниками и лидером определяется в этом разделе. Здесь описываются способы коммуникации, а также частота встреч команды и частота отчетов о статусе выполнения задач по проекту.

10. Добавьте подписи

Наконец, после того как Устав команды был полностью обсужден и все члены команды с ним ознакомлены и согласны, каждый из них ставит свою подпись. Это показывает, что они понимают свою роль, ответственность, объем проекта и то, насколько и во что они вовлечены.

Пример Устава Команды

Цели проекта:

• Определить требования к продукту
• Разработать и протестировать продукт
• Запустить продукт на рынок

Роли и обязанности:

• Руководитель проекта: отвечает за управление проектом и координацию работы команды
• Разработчик: отвечает за разработку продукта
• Тестировщик: отвечает за тестирование продукта
• Менеджер по продажам: отвечает за запуск продукта на рынок

Ресурсы:

• Бюджет: $100,000
• Время: 6 месяцев
• Персонал: 4 человека

Ограничения:

• Сроки: продукт должен быть запущен на рынок не позднее 1 января 202* года
• Бюджет: бюджет не может быть превышен без согласования с руководителем проекта
• Доступность ресурсов: все ресурсы должны быть доступны в течение всего проекта

Критерии успеха:

• Продукт должен соответствовать требованиям клиента
• Продукт должен быть запущен на рынок в срок
• Расходы на создание и вывод продукта в рамках бюджета проекта

План действий:

1. Определить требования к продукту
2. Разработать продукт
3. Протестировать продукт
4. Запустить продукт на рынок

Продукт совещания — принятое решение. Качество этого продукта зависит от процесса, организованного во время совещания. Люди, собравшиеся вместе, могут взаимодействовать конструктивно, а могут впустую потратить время.

Три иллюзии, из-за которых ежедневно теряются миллионы человеко-часов:

1. Для совещания достаточно собрать вместе тех, кого удалось найти и поговорить о текущих делах в течение некоторого времени.
2. Те, кто пришёл на совещание, готовы к нему по определению, иначе бы они просто не пришли, так что вся необходимая информация у них уже есть.
3. Люди все взрослые, сами смогут договориться, в каком порядке высказываться, и сколько времени каждому дать для выступления.

Опытные руководители, ценящие каждую минуту своего дня, относятся к проведению совещаний несколько иначе. Вот десять «алмазных резцов», с помощью которых можно придать рядовому совещанию нужную «огранку».

Алмазный резец #1 – Оцените необходимость встречи

Не каждый вопрос нужно решать обязательно на совещании. Иногда достаточно личной встречи, разговора по телефону или обмена несколькими сообщениями в мессенджере.

Для оценки необходимости встречи на совещании используйте чек-лист:

🔲 есть проблема, которая касается многих, и её нужно решить совместно

🔲 есть возможности, реализацию которых важно рассмотреть совместно

🔲 есть задачи, выполнение которых важно скоординировать совместно

🔲 есть стратегия, которую важно согласовать и выработать план действий

🔲 есть ошибка, которая влияет на работу многих, и её важно обсудить

Если ни один пункт этого списка не подходит в качестве повода для встречи, скорее всего, совещание будет нерентабельным — потраченное время участников будет стоить дороже, чем приобретения от реализации принятых на нём решений.

В этом случае вместо совещания создайте чат, используйте емайл-рассылку, видео-конференцию, если нужно, договоритесь о встрече тет-а-тет с человеком, чьё мнение для Вас важно, или которому Вы хотите дать свою обратную связь.

Если же Вы отчётливо видите, что для принятия решения нужно участие «коллективного разума», позаботьтесь о том, чтобы суммарное время всех участников было использовано с максимальной эффективностью и привело к ценному результату.

Алмазный резец #2 – Определите цель совещания

Ясная цель задаёт направление и тонус встречи. Это позволяет участникам быстрее понимать друг друга, создавать договоренности и принимать решения.

Важно сформулировать цель совещания таким образом, чтобы она помогала участникам понять, что именно им предстоит делать на совещании.

Как не стоит формулировать цель совещания: «Поговорить о том, как…», «Пообщаться на тему …», «Обсудить, кто …», «Поделиться мнениями о …».

Варианты точных формулировок цели совещания: «Принять решение по вопросу…», «Спланировать действия по…», «Договориться о …».

Сообщите о цели совещания всем приглашённым участникам в момент их приглашения. Совещание состоится тогда-то там-то во столько-то часов, цель совещания: такая-то. Например, «принять решение о продолжении проекта», или «выработать план выхода из кризиса», или «создать договоренность о действиях».

Начните встречу с приветствия участникам и снова назовите цель совещания.
Фокус внимания на цели помогает всем участникам наиболее эффективность задействовать свои ресурсы внимания и энергии, создавая наибольшую пользу.

Алмазный резец #3 – Пригласите заинтересованных

Самые эффективные совещания проходят с участием заинтересованных лиц, чтобы обеспечить принятие точных решений, которые будут выполнены.

Бессмысленно приглашать на совещание человека, исполняющего лишь представительские функции, но не обладающего полномочиями принимать решения по ключевым вопросам.

Если ключевое лицо, принимающее решение, не может принять участие во встрече, попросите об участии его подчиненного, которому он делегирует временные полномочия по принятию решения. В идеале, это человек будет способен говорить от имени своего руководителя, и – по меньшей мере – он сделает записи и отчитается.

Если на совещании присутствует кто-либо с целью иной, кроме участия в принятии решения (например, стажёр или консультант), представьте его остальным участникам и проясните его роль и степень вовлечённости в процессы принятия решений. В этом случае от него не будут ожидать активной позиции в процессе обсуждения, и он сможет участвовать в совещании, находясь «за кругом».

Направляя приглашения тем, кто, по Вашему мнению, должен обязательно быть на совещании, укажите в приглашениях исчерпывающую информацию для них:

• Цель совещания
  Коротко и конкретно, начиная с глагола – «Решить…», «Принять…», «Договориться…»
• Время совещания
  Укажите точное время начала и длительность совещания (не более 50 минут). За это время вполне возможно решить любой вопрос.
• Место встречи
  Укажите точный адрес встречи, этаж, номер кабинета или переговорной. Предусмотрите, что если кто-либо из участников не бывал здесь раньше, им может понадобиться Ваша помощь. Дайте номер контактного телефона.
• Состав участников
  Укажите, кто будет участвовать в совещании: имя, фамилия, должность. Эта информация будет полезна участникам на этапе подготовки к совещанию.
• Подготовка данных
  Сообщите, какая информация понадобится участникам для конструктивного участия в совещании, с чем они должны предварительно ознакомиться, чтобы не искать эти сведения во время совещания.

Алмазный резец #4 – Выберите время встречи

Когда точно не стоит проводить совещания – это утро понедельника и вечер пятницы. Утром первого рабочего дня недели все погружены в текущие задачи, требующие внимания, а вечером последнего дня все уже предвкушают выходные и подводят итоги недели.

Оптимальное время для совещания — это один из дней в середине недели, время перед обеденным перерывом. В этом случае ни у кого не появится искушения затягивать время и выходить за рамки обозначенного тайминга. Плюс, если кому-то захочется продолжить общение после официального завершения совещания, они смогут сделать это во время ланча.

Конечно, если совещание имеет экстренный характер, тогда выбирать не приходится, и Вы проводите его срочно, как только представится возможность собрать вместе всех заинтересованных лиц.

Алмазный резец #5 – Задайте рамки встречи

Разумные границы помогают процессу совещания развиваться конструктивно, а участникам придерживаться рекомендуемой линии поведения и регламента.

Рамки начала и завершения

Совещание начинается вовремя и заканчивается вовремя. Крепко держите эту рамку и не позволяйте никому её нарушать. Это залог Вашей репутации лидера. Почему так важно начинать вовремя? Этим Вы показываете ценность времени — Вашего и всех участников. Почему так же важно завершать вовремя? Этим Вы подчёркиваете ценность решения, которое принимается на совещании. Если время истекло, а решение не принято — не нужно брать дополнительное время. Есть высокий риск, что в дополнительное время будет принято слабое, неточное решение, вызванное лишь спешкой и давлением срочности.

Рамки регламента выступлений

Есть люди словоохотливые, и есть лаконичные. И те, и другие могут внести ценный вклад в достижение цели совещания, когда им предоставят слово. Важно лишь позаботиться, чтобы словоохотливые не использовали всё время совещания на свои выступления, и лаконичным удалось озвучить своё мнение.
Задайте рамки регламента для выступлений, например, не более трёх минут. Делегируйте кому-либо из участников функцию контролёра времени, чтобы он мог напоминать выступающему о лимите минут на его выступление.

Алмазный резец #6 – Обеспечьте модерацию

Модератор — это человек, создающий и удерживающий структуру совещания, которая состоит из нескольких «рамок». Ведущий совещания и модератор — не обязательно одно и то же лицо. Ведущим может быть руководитель высшего звена, а модератором — приглашённый консультант или специально обученный сотрудник.

Задача модератора — обеспечить достижение цели совещания, управляя процессом групповой коммуникации участников. Для этого он использует различные методы и техники организации совместной работы, вовлекая участников в процесс обмена мнениями и принятия решений.

Модератор обозначает все «рамки» совещания, создаёт договорённость с участниками об их соблюдении и далее управляет ходом общения, в нужный момент помогая участникам заметить и зафиксировать важное мнение, вариант решения, ценный инсайт либо альтернативную точку зрения.

В завершение совещания модератор вместе с участниками подводит итоги и помогает осознать ценность групповой работы и достигнутых результатов.

Алмазный резец #7 – Придерживайтесь повестки

У совещания есть тема и цель, все остальные темы и разговоры о них — мимо цели. Задача модератора совещания — настойчиво и последовательно приглашать участников держаться повестки совещания, говорить по делу, без длинных предисловий, витиеватых пояснений и пространных оправданий.

Сторителлинг хорош, если он помогает подчеркнуть ключевую идею в рамках повестки. Все остальные истории лишь отвлекают и снижают эффективность работы на совещании.

Выведите слайд с пунктами повестки на экран, либо запишите их контрастным маркером на флипчарте, чтобы повестка визуально была доступна участникам в любой момент времени.

Если кто-либо из участников отклоняется от обсуждаемой темы, спокойно и вежливо напомните ему «Прошу извинить, сегодня мы обсуждаем [тема совещания], придерживайтесь, пожалуйста, повестки нашей встречи».

Алмазный резец #8 – Управляйте эмоциями

Бывает, что на совещаниях обсуждаются важные вопросы, эмоционально затрагивающие участников и вовлекающие их в активный процесс обмена мнениями.

В этот момент модератору важно следить за тем, чтобы накал эмоций не мешал участникам продолжать обсуждение важных вопросов в рамках повестки.

Исключите и пресекайте переход на личности, огульные обвинения и претензии. Это мешает процессу принятия решений и разрушает отношения между участниками, вредит командной сплочённости и крадёт энергию.

Если эмоции захлёстывают участников, и им становится сложно собой управлять, возьмите совещание на «ручное управление» — запретите говорить без Вашего разрешения, затем по очереди предоставляйте право говорить участникам, чьё мнение Вам важно услышать.

Алмазный резец #9 – Ведите протокол

На совещаниях, где принимаются решения, которые затем будут исполняться участниками в процессе совместной работы, ведение протокола необходимо.

Наличие протокола помогает избежать впоследствии разногласий из-за того, что сказанное на совещании было по-разному услышано, по-своему воспринято, по-другому интерпретировано.

Протокол нужен для того, чтобы после совещания разослать его всем участникам и предложить либо подтвердить решения, зафиксированные в протоколе, либо оспорить их.

Если от всех получено подтверждение, решение вступает в законную силу и исполняется в соответствии с договорённостями. Если есть возражения, их необходимо обсудить и совместно выработать ту формулировку решения, которая будет устраивать всех участников.

Алмазный резец #10 – Подведите итоги

Совещание — это важный элемент командной работы, и опытный модератор всегда не упустит возможность помочь команде осознать свою силу и мощь.

Подводя итоги, предложите участникам кратко высказаться, отвечая по очереди на три вопроса:

1. Чего мы сегодня вместе достигли?
2. Как нам сегодня вместе работалось?
3. С каким настроением я выхожу с совещания?

Такое осмысленное завершение совещания помогает участникам укрепиться в своей уверенности и увидеть, что совместная работа с соблюдением определённых правил и рамок, с заботой об эмоциональном климате взаимодействия даёт реальный результат и увеличивает тонус энергии.

Таким образом, выполняя эти рекомендации, Вы обеспечите максимальную эффективность процесса совещания, что позитивно скажется на качестве принимаемых решений и последующих действиях, ведущих к результатам.