«5 почему»: где эта техника обычно ломается на практике

В прошлых статьях серии мы разбирали, как очертить границы проблемы — от CATWOE до техники Appreciation, которая разворачивает один факт в веер последствий. Дальше начинается другая часть работы: не расширять картину, а копать вглубь, к первопричине. Самый известный инструмент для этого — «5 почему» — и он же самый обманчивый: кажется, что тут нечего испортить, но именно простота подводит чаще всего.

Одна цепочка — не значит одна причина

«5 почему» по конструкции ведёт вас по одной линии рассуждений: каждый следующий вопрос задаётся к единственному ответу на предыдущий. Это удобно, но опасно — если у проблемы на самом деле несколько параллельных причин, техника найдёт только ту, что первой пришла в голову, и создаст иллюзию, что раскопки закончены.

Практическое противоядие простое: на первом же «почему», если ответов больше одного, не выбирайте самый очевидный, а разверните каждый в отдельную ветку. Проблема «отчёт сдали с опозданием» может одновременно упираться и в то, что данные пришли поздно от смежного отдела, и в то, что никто не проверял промежуточный статус — это две разные цепочки, и обе стоит довести до конца, а не срезать до одной.

Ловушка «виноват человек»

Цепочка вопросов часто утыкается в удобную остановку: «сотрудник забыл», «менеджер не проконтролировал». Формально это ответ на «почему», но это почти никогда первопричина — это симптом того, что в системе не было механизма, который делает забывание маловероятным. Если цепочка остановилась на человеке, задайте ещё один шаг: «а что в процессе позволило этой ошибке остаться незамеченной?»

Автор техники, Сакити Тоёда, и человек, благодаря которому она стала частью производственной системы Toyota, Тайити Оно, настаивали на принципе «генти генбуцу» — «пойди и посмотри своими глазами». Смысл в том, что вопросы задаёт не руководитель из кабинета, опираясь на предположения, а человек, который видел место события — тогда ответы опираются на факты, а не на гипотезы о том, кто виноват.

Когда пяти шагов не хватает

• Для простой, локальной проблемы с одной понятной линией причин пяти шагов почти всегда достаточно.
• Для проблемы, где чувствуется, что факторов несколько и они из разных областей — люди, процессы, инструменты, — линейная цепочка начинает натягиваться и терять точность. Здесь нужен инструмент, который сразу заставляет перебрать несколько категорий причин, а не идёт по одной линии.

Это ровно тот случай, когда «5 почему» стоит не заменить, а дополнить — следующий инструмент серии, диаграмма Исикавы, устроен именно так, чтобы не дать зациклиться на одной ветке.

Кто должен отвечать на «почему»

В моей практике чаще всего вижу одну и ту же картину: разбор проводит руководитель в одиночку, опираясь на то, что ему доложили постфактум. Ответы получаются логичными, но не всегда точными — человек, который был на месте события, помнит нюансы, которые не попадают в устный пересказ через два звена передачи. Если есть возможность, ведите цепочку вопросов вместе с тем, кто непосредственно столкнулся с ситуацией, а не о нём.

Честное ограничение метода: «5 почему» не годится для проблем, где причинно-следственная связь сама по себе не ясна — если каждый эксперт называет свою причину и ни одна не выглядит более верной, чем другая, вы имеете дело не с простой, а с комплексной ситуацией, и здесь нужны другие инструменты, не цепочка «почему».

Статья обновлена: ноябрь 2022

Об авторе: Александр Бобков — бизнес-консультант и тренер по управленческим навыкам. Более 15 лет работает с руководителями среднего звена. Специализируется на системном поиске первопричин рабочих проблем.