Как не пропустить скрытые последствия: техника Appreciation в разные стороны

Техника Appreciation — цепочка вопросов «и что тогда?» — проста в объяснении и обманчиво сложна в применении честно. В базовом разборе техники уже говорилось, что запускать её нужно несколько раз в разные стороны от одного факта. Здесь — детальный разбор того, как именно это делать, потому что именно тут чаще всего теряется настоящая ценность инструмента.

Ловушка одной цепочки

Мозг, однажды начав цепочку следствий, склонен продолжать её в уже выбранном направлении — если первый ответ был про деньги, вторая и третья итерация тоже почти автоматически окажутся про деньги. Получившаяся цепочка выглядит логичной и полной, и именно эта иллюзия завершённости — главная опасность: вы честно прошли четыре шага «и что тогда?», но упустили целые классы последствий просто потому, что не сменили направление сознательно.

Три направления, которые стоит проверять всегда

Военная доктрина «appreciation of the situation», из которой выросла эта техника, — практика штабного анализа обстановки, десятилетиями преподававшаяся в британской и союзных армиях перед принятием оперативных решений, — всегда требовала рассматривать ситуацию с нескольких сторон одновременно, а не по одной линии рассуждений. В управленческой практике удобно использовать три постоянных направления как чек-лист.

• Люди. Как факт повлияет на мотивацию, доверие, нагрузку и отношения внутри команды — независимо от того, с чего начиналась исходная цепочка.
• Ресурсы. Как факт скажется на бюджете, времени и других ограниченных ресурсах, даже если исходный факт выглядел чисто организационным.
• Репутация и внешние отношения. Как факт увидят клиенты, партнёры или рынок — направление, которое чаще всего пропускают, потому что исходный факт кажется сугубо внутренним.

Начните каждую из трёх цепочек с одного и того же исходного факта, но на первом же шаге сознательно сворачивайте именно в это направление, даже если оно кажется не самым очевидным продолжением.

Как понять, что цепочка исчерпана

Цепочка обычно естественно заканчивается, когда очередной ответ на «и что тогда?» превращается в такое общее последствие, что оно перестаёт требовать конкретного действия — например, «это в целом плохо скажется на компании». Пока ответы конкретны и подсказывают, что стоит сделать или чего опасаться, цепочку стоит продолжать; как только формулировки становятся расплывчатыми, это сигнал остановиться и перейти к следующему направлению, а не пытаться выжать несуществующую конкретику.

На своих сессиях я обычно прошу команду записывать каждую цепочку отдельным столбцом на одном листе — это физически не даёт скатиться в одно направление и сразу визуально показывает, какое из трёх направлений оказалось беднее других, а значит, скорее всего, недодумано.

Что делать, если разные цепочки противоречат друг другу

Иногда цепочка про людей и цепочка про ресурсы приводят к противоположным рекомендациям — например, забота о команде подсказывает не сокращать штат, а бюджетная цепочка настаивает именно на этом. Это не сбой техники, а её ценность: противоречие означает, что перед вами реальный компромисс, который нужно осознанно разрешить, а не притворяться, что решение однозначно. Гораздо хуже, когда такое противоречие всплывает уже после того, как решение принято и внедрено.

Стоит признать честное ограничение техники: Appreciation вскрывает следствия одного факта, но не расставляет между ними приоритеты и не выбирает решение — для этого нужны отдельные инструменты, включая уже знакомые CATWOE и четыре рамки, применённые к тем последствиям, которые Appreciation помогла обнаружить.

Статья обновлена: сентябрь 2022

Об авторе: Александр Бобков — бизнес-консультант и тренер по управленческим навыкам. Более 15 лет работает с руководителями среднего звена. Специализируется на системном сборе информации о проблеме до перехода к поиску причин и решений.