Здравствуйте, друзья!
Сегодня семнадцатое занятие курса “Искусство точных поручений”, и мы продолжаем исследовать тему делегирования — на этой неделе говорим о важности контроля и его пользе для последовательного роста количества и качества результатов, создаваемых сотрудниками.
Ключевой вопрос занятия сегодня: Как оценивать результаты исполнения поручений?
На этом занятии Вы узнаете:
- как избежать ненужного напряжения в разговоре с сотрудником о его результатах
- поймете, как важно говорить с сотрудником и о его успехах, и об ошибках
- научитесь проводить встречи для анализа результатов работы сотрудника
Вы передали задачу, сотрудник предпринял некоторые действия и получил результат.
Результат может быть прекрасным, оптимальным и неоптимальным.
- Прекрасный результат — когда сотрудник сделал то, что надо, вовремя и с превосходным качеством.
- Оптимальный результат — сделано всё верно, вовремя и соответствует минимальным требованиям по качеству. Ну, то есть, по баллам проходит, но не восхищает))
- Неоптимальный результат — сильно отличается от ожидаемого, есть отклонения по срокам и качеству.
Во всех трёх случаях Вам стоит поговорить с сотрудником о том, какой результат получен, и почему именно такой.
Для чего обсуждать прекрасный результат? Чтобы сотрудник осознал, что именно он сделал такого, что позволило ему прийти к такому результату. Осознал, присвоил и смог повторить.
Для чего обсуждать оптимальный результат? Чтобы сотрудники увидел, что это уже низкая планка для него, и он может больше, если захочет. Например, сделать прекрасный результат.
Для чего обсуждать неоптимальный результат? Очевидно, чтобы не было больше повторов.
В каждом из трёх этих разговоров Вы будете взволнованы. И если в разговоре о прекрасном результате Ваше волнение и возбуждение уместны, то в разговорах о результате, который можно было бы улучшить, Вам нужно очень внимательно следить за своим состоянием и управлять собой.
Важно, чтобы разговор был свободен от порицания, осуждения, враждебности и давления.
Важно, чтобы Вы, говоря об ошибках и недочётах, были расслаблены и спокойны.
Да, это и звучит парадоксально, и весьма непросто в реализации.
Но это Ваш ключ к развитию сотрудников и повышению ими исполнительской дисциплины и качества результата их труда.
Если Вы напряжены в момент разговора, в котором хотите, чтобы сотрудник увидел возможность улучшить свою работу, Вы напрягаете и его, он чувствует опасность и ему уже не до возможностей развития, у него включается программа защиты — бей, беги, замри.
Сотрудник либо начинает с Вами спорить, защищая свою точку зрения на результат, либо стремится как можно скорее закончить разговор, не сделав никаких выводов, либо уходит в себя и молча в ступоре Вас слушает, пока Вы говорите.
Ни один из этих вариантов поведения не помогает Вам получить в итоге этого разговора осознанное намерение сотрудника обратить внимание на некоторые аспекты своей работы, чтобы следующий результат был лучше нынешнего.
Поэтому так важно регулировать своё эмоциональное состояние и быть максимально спокойным, когда Вы говорите с сотрудником о его ошибках, провалах, недочётах и т.п.
Доброжелательный настрой сообщает сотруднику, что Вы не намерены его “уничтожить”, а наоборот, хотите, чтобы он продолжал действовать с учётом полученного опыта.
Помните старую байку о том, что некий сотрудник допустил ошибку на 500 000 и сам пришёл к директору увольняться? На что директор ему сказал: “Э нет, ты теперь для меня дорог, ведь я заплатил за твоё обучение 500 000! Оставайся и продолжай работать, учитывая этот урок”.
Как провести встречу по подведению итогов, после оценки результата?
Есть простая последовательность шагов, которую Вы можете взять себе на заметку:
- Спросите у сотрудника, как он сам оценивает полученный результат?
И выслушайте его, не перебивая. - Если сотрудник оценивает результат как прекрасный, и он действительно такой, поддержите сотрудника в его радости и гордости, порадуйтесь вместе с ним.
- Спросите у сотрудника, как ему удалось получить такой результат, что именно он сделал?
И выслушайте его, не перебивая. - Подтвердите, выразив свою точку зрения, что именно эти действия привели к результату.
- Спросите у сотрудника, как он думает, что стоило бы сделать иначе в следующий раз?
И выслушайте его, не перебивая. - Согласитесь с его выводами и дополните, если нужно, скажите, что стоило бы изменить.
- Поблагодарите сотрудника за его работу и выразите уверенность в его таланте и способностях.
Если на шаге 2 сотрудник говорит о результате как о прекрасном, а по Вашему мнению он таковым не является, просто сообщите о том, что Вы видите результат несколько иначе.
В этом случае уделите больше внимания шагам 5 и 6, чтобы помочь сотруднику увидеть и понять, как его действия приводят к определённым результатам. Это самое важное — помочь ему увидеть причинно-следственную связь между тем, что и как он делает, и какой результат получает.
Практическое задание:
- Выберите для выполнения этого задания какую-либо задачу, уже выполненную Вашим сотрудником.
- Оцените для себя, как бы Вы назвали полученный результат:
– Прекрасный
– Оптимальный
– Неоптимальный - Проведите встречу с сотрудником по алгоритму из семи шагов.
- Напишите о том, как прошёл разговор с сотрудником, в чате участников курса
- Прочитайте отчёты других участников, поддержите их комментариями
