Здравствуйте, друзья!
Стартовала четвёртая неделя курса “Искусство точных поручений”, и сегодня у нас шестнадцатое занятие, оно посвящено ещё одному инструменту руководителя, который применяется при делегировании — это контроль.
Правильно ставить задачи Вы уже умеете, и даже настраиваете постановку задачи по уровню готовности и типу личности сотрудника. Такой подход к постановке задачи повышает вероятность её точного и своевременного исполнения. Но если Вы хотите гарантировать, что полученный результат будет совпадать с ожидаемым результатом, Вам нужен контроль.
Ключевой вопрос сегодняшнего занятия: Как выбрать метод контроля с учетом уровня развития сотрудника?
На этом занятии Вы узнаете:
- как установить точки контроля для отслеживания прогресса по задаче
- поймете, как важно поддерживать постоянный контакт с сотрудником
- научитесь планировать встречи для обсуждения хода выполнения задач
Вначале определимся со значением слова “контроль”. Возможно, Вы знаете, что c английского языка глагол to control переводится как “управлять”. В этом смысле контроль — это действие, призванное управлять процессом выполнения задачи, чтобы обеспечить наилучший результат.
Если Вы контролируете процесс, предполагается, что Вы знаете, как следует делать правильно, и умеете различать то, как должно быть, от того, как быть не должно. Например, Вы наставник в салоне красоты, и сегодня Ваш подопечный впервые самостоятельно делает клиенту сложную окраску волос. Или модельную стрижку бороды, если говорить о мужском варианте))
Так вот, если Вы замечаете, что Ваш подопечный взял в руки не тот тюбик с краской, или вместо острых ножниц потянулся за машинкой, Вы можете его остановить и прояснить, что происходит.
В этот момент Вы управляете качеством результата, поскольку заинтересованы, чтобы клиент получил нужный цвет волос или нужную форму бороды.
Точно так же и в любом другом деле — Вам нужно сверять то, что происходит в процессе, и то, что получилось в результате выполнения задачи, с тем, что должно быть получено по плану.
Сколько раз нужно контролировать исполнителя? Зависит от его уровня готовности и Вашего доверия его способности справиться с задачей. Обычно точек контроля (то есть моментов, когда Вы обращаете Ваше внимание на процесс и результат выполнения задачи) бывает три:
- в начале выполнения задачи, после старта
- в середине процесса выполнения задачи
- в финале, когда получен итоговый результат
В начале контроль нужен, чтобы убедиться, что исполнитель всё правильно понял, взял верное направление, использует нужные ресурсы и имеет достаточную мотивацию. Если это не так, процесс нужно остановить, чтобы скорректировать отклонения и запустить процесс снова.
В середине, на экваторе, контроль нужен, чтобы убедиться, что задача выполняется в нужном ритме, с требуемым качеством, и оставшегося до финиша времени точно хватит, чтобы закончить. Если это не так, и Вы обнаружили отставание от графика, нужно ускорить действия по выполнению задачи, чтобы прийти к финишу вовремя.
В финале, когда исполнитель представляет уже готовый результат, Вы контролируете его качество, оценивая, насколько он совпадает с тем, что предполагалось получить. Если результат Вас устраивает, Вы проводите “разбор полётов” и даёте обратную связь поддерживающего плана. Если результат сильно отличается от ожидаемого, Вы проводите “работу над ошибками” и даёте обратную связь развивающего характера.
Об обратной связи ещё поговорим в отдельном занятии…
Может ли быть слишком много контроля?
Да, может, если Вы имеете дело с “блестящим мастером”, а контролируете его, как “горящего новичка”. Слишком частый и пристальный контроль может демотивировать сотрудника с высоким уровнем компетенций и опыта, он подумает, что Вы ему перестали доверять.
Когда Вы ставите задачу “горящему новичку”, ему контроль только во благо, хоть рядом стойте и смотрите, как он работает (в некоторых ситуациях так и нужно поступать) — он будет признателен, что Вы уделяете ему внимание и, если что, не дадите слишком сильно облажаться.
Но чем выше уровень развития сотрудника, тем менее он рад Вашему вниманию и контролю. Если Вы уже убедились, что сотрудник в работе стабильно создаёт результат с ровным уровнем качества, и Вы снова ставите “блестящему мастеру” ординарную задачу, которую он выполнял уже тысячу раз, контроль может ограничиться до фразы “Как сделаешь, напиши мне”.
Контроль невозможен, если Вы не имеете доступа к рабочему месту сотрудника или не имеете возможности проверить промежуточные результаты до самого финиша работ.
В этом случае для Вас единственным источником информации будут слова сотрудника — что он сам рассказывает о ходе работ и прогрессе в выполнении задачи. И тут, конечно, важно, чтобы сотрудник говорил правду, честно рассказывал и об удачах, и о сложностях, проблемах, не “заметая их под ковёр”.
Он будет это делать только в том случае, если это для него безопасно.
А то, насколько он себя чувствует безопасно в Вашем присутствии, сильно зависит от Вас, и от предыдущего опыта вашего с сотрудником взаимодействия.
Если Вы ранее реагировали негативно на сообщения сотрудника о проблемах и ошибках, тем более, если, не разобравшись, начинали обвинять или порицать его, больше Вы о них не услышите. Точнее, услышите, но не от этого сотрудника, и не тогда, когда их ещё можно было исправить “малой кровью”.
Поэтому так важны навыки коммуникации и выстраивания отношений с сотрудниками для современного руководителя. Это нужно не для того, чтобы казаться милым и приятельствовать с сотрудниками. Это нужно, чтобы вовремя получать важную информацию и успевать принять решения и реализовать их в действия до того, как проблема станет серьёзной.
Назначайте встречи с сотрудником уже на этапе постановки задачи.
Когда Вы поставили задачу, сотрудник принял её, Вы проверили понимание и произнесли мотивирующее напутствие, сотрудник готов приступать — скажите “Кстати, предлагаю завтра в это время коротко созвониться в зуме, я задам пару вопросов, хочу убедиться, что всё идёт как надо”. Это будет первая встреча для контроля положения дел после старта.
На этой встрече, завершая её, скажите “Спасибо за встречу, и я предлагаю созвониться в конце недели, ещё раз взглянем, как идут дела”. Это будет встреча на экваторе.
И уже на этой встрече, завершая её, Вы можете сказать “Прекрасно, я очень рад, что мы двигаемся с нужной скоростью в правильном направлении. И я предлагаю на следующей неделе, когда уже будет всё готово, созвониться для подведения итогов и празднования нашего успеха”. Это будет финишный контроль, встреча для обзора результатов и обратной связи.
Практическое задание:
- Определите, какой метод контроля будет адекватным, учитывая уровень сложности задачи и уровень развития сотрудника:
- сложная задача, сотрудник на уровне “потухший новичок”
- обычная задача, сотрудник на уровне “крепкий профессионал”
- простая задача, сотрудник на уровне “блестящий специалист”
- Напишите о Ваших выводах и размышлениях в чате участников курса.
- Прочитайте отчёты других участников, поддержите их комментариями.
