Один и тот же уровень тревоги перед дедлайном у одного специалиста превращается в собранность и обострённый фокус, а у другого — в паралич и прокрастинацию до последней ночи. Разница не в силе тревоги как таковой — часто она физиологически почти одинакова у обоих. Разница в том, как каждый из них мысленно оценивает саму ситуацию в момент, когда тревога только начинает подниматься, — и эта оценка определяет, окажется человек в продуктивной зоне знаменитой кривой Йеркса-Додсона или за её пределами.
Когнитивная оценка стресса по Лазарусу и Фолкман
Психологи Ричард Лазарус и Сьюзан Фолкман в книге «Stress, Appraisal, and Coping» (1984) показали, что переживание стресса определяется не столько объективными параметрами ситуации, сколько тем, как человек её мысленно оценивает — этот процесс они назвали когнитивной оценкой. Один и тот же дедлайн, одна и та же сложная презентация может быть оценена совершенно по-разному разными людьми — и даже одним и тем же человеком в разном состоянии, — и именно эта оценка, а не сама ситуация, определяет, какую физиологическую и поведенческую реакцию она запустит.
Первичная и вторичная оценка — два разных вопроса
Модель Лазаруса и Фолкман выделяет два последовательных этапа оценки. Первичная оценка отвечает на вопрос «насколько это значимо для меня и чем грозит» — воспринимается ли ситуация как угроза, потеря или вызов. Вторичная оценка отвечает на вопрос «какими ресурсами я располагаю, чтобы с этим справиться» — насколько человек считает себя способным ответить на ситуацию имеющимися силами, знаниями, поддержкой. Комбинация этих двух оценок определяет итоговое переживание: угроза без ощущения ресурсов даёт разрушительный стресс, а тот же объективный вызов при ощущении достаточных ресурсов переживается как мобилизующее, продуктивное напряжение.
Почему одна и та же ситуация оценивается по-разному
Разница между «вызовом» и «угрозой» в оценке одной и той же презентации может строиться на факторах, которые не связаны с реальной сложностью задачи: прошлый опыт похожих ситуаций, текущий уровень истощения, случайная мысль о критике коллеги накануне. Специалист, который недавно успешно провёл похожую презентацию, скорее оценит новую как вызов, с которым он справится. Тот же специалист после недавней неудачи в похожей ситуации скорее оценит её как угрозу — даже если объективная сложность задачи идентична.
Как это связано с кривой Йеркса-Додсона
Связь между двумя моделями прямая: уровень возбуждения, о котором говорит кривая Йеркса-Додсона, во многом формируется именно когнитивной оценкой ситуации. Оценка «вызов, у меня достаточно ресурсов» обычно сопровождается мобилизующим возбуждением — той продуктивной серединой кривой, где рождается лучшая работа. Оценка «угроза, ресурсов недостаточно» сопровождается избыточным возбуждением, которое сдвигает состояние в правую часть кривой — туннельное мышление, паралич, рост мелких ошибок. Управление положением на кривой Йеркса-Додсона во многом сводится к управлению собственной когнитивной оценкой ситуации, а не только к попытке снизить или повысить абстрактный уровень тревоги.
Как сознательно сдвинуть оценку от угрозы к вызову
- Явно назовите вторичную оценку вслух или письменно. Прежде чем тревога успеет автоматически интерпретировать ситуацию как угрозу, задайте себе прямой вопрос: «какими ресурсами я реально располагаю для этой задачи» — и перечислите их конкретно, а не абстрактно.
- Вспомните прецедент, где справились с похожей ситуацией. Конкретное воспоминание о прошлом успехе в сопоставимой задаче напрямую работает на вторичную оценку, повышая ощущение достаточности ресурсов.
- Отделите объективную сложность задачи от текущего фонового состояния. Если тревога особенно сильна именно сегодня, стоит спросить, связано ли это с самой задачей или с усталостью, недосыпом, накопившимся напряжением из другого источника — и не путать эти два разных источника при оценке.
Часто задаваемые вопросы
Можно ли изменить когнитивную оценку ситуации непосредственно перед стрессовым событием, или это долгий процесс?
Оба варианта возможны: устойчивый общий паттерн оценки формируется постепенно, через накопленный опыт, но конкретную оценку конкретной предстоящей ситуации вполне реально сознательно скорректировать за несколько минут — явно назвав себе доступные ресурсы и вспомнив релевантный прошлый успех непосредственно перед событием.
Что делать, если объективно ресурсов для задачи действительно недостаточно, а не только субъективно кажется так?
В этом случае вторичная оценка «ресурсов недостаточно» точна, и попытка искусственно убедить себя в обратном не поможет, а может навредить. Более честный и продуктивный путь — определить, что конкретно нужно добавить: подготовку, помощь коллеги, дополнительное время, — и заняться именно этим, а не только переоценкой собственного восприятия.
Работает ли модель Лазаруса и Фолкман для хронического, а не разового стресса на работе?
Да, модель применима и к хроническим ситуациям, хотя устойчивый паттерн оценки «постоянная угроза без достаточных ресурсов» в этом случае формируется дольше и требует больше системной работы для коррекции — например, честного разговора о реальной нагрузке или пересмотра приоритетов, а не только разовой смены формулировки в моменте.
На консультациях часто вижу, что руководители пытаются справиться с предпраздничной или предпрезентационной тревогой попыткой «просто успокоиться», хотя более рабочий путь — честно назвать себе, какими ресурсами они реально располагают, и увидеть ситуацию как вызов, а не как угрозу без выхода.
Статья обновлена: 21 августа 2026 года
Раскрыть эту тему
Курс «Эмоциональный интеллект 2.0: Мастерство саморегуляции» разбирает кривую Йеркса-Додсона и то, как понять, где именно вы сейчас находитесь — и что с этим делать.
Автор: Александр Бобков, бизнес-консультант по развитию управленческих навыков и командной коммуникации.
