«Пойти на все секции, познакомиться со всеми, кто окажется рядом» — цель на нетворкинг-мероприятие, которая звучит амбициозно, а на деле изматывает сильнее любого содержательного разговора. Причина не в самой встрече, а в десятках мелких решений, которые приходится принимать без остановки весь вечер: подойти к этому человеку или нет, сколько ещё говорить, когда прилично уйти. Каждое из этих решений кажется незначительным, но их накопленная цена — вполне измеримый и хорошо изученный психологический эффект.
Усталость от принятия решений
Исследователи, изучавшие качество судебных решений в течение рабочего дня, — в частности, известное исследование Шая Данцигера, Джонатана Левава и Лиоры Авнаим-Пессо, опубликованное в 2011 году, — зафиксировали, что доля благоприятных решений комиссии по условно-досрочному освобождению заметно снижалась по ходу дня и резко восстанавливалась после перерыва на еду. Психологи называют это истощением ресурса принятия решений: каждый осознанный выбор, даже небольшой, расходует один и тот же ограниченный когнитивный ресурс, и его запас снижается по мере накопления решений — независимо от того, насколько важным было каждое из них по отдельности.
Почему неопределённость события особенно затратна
Типичное нетворкинг-мероприятие устроено как открытое пространство без структуры: неизвестно, сколько разговоров нужно провести, когда прилично уйти, что считается успехом вечера, а что — «я плохо справился». Такая неопределённость истощает почти любого человека, но интровертов и людей, для которых социальное взаимодействие требует сознательных усилий, — особенно сильно, потому что нервная система весь вечер держит в фоне вопрос «когда это закончится и правильно ли я себя веду». Каждый из этих фоновых вопросов — маленькое, но реальное решение, расходующее тот же ограниченный ресурс, что и содержательные разговоры.
Три решения, которые нужно принять заранее
- Одна-две конкретные цели вместо «познакомиться со всеми». «Познакомиться со всеми» — цель без конца, поэтому она не отпускает и не даёт ощущения выполненного дела. Замените её на измеримое: поговорить с конкретным человеком, задать три вопроса людям из своей отрасли, обменяться контактами с двумя людьми.
- Момент, когда можно уйти, определённый заранее. «После того как поговорю с X» или «через полтора часа» — конкретное условие снимает необходимость решать этот вопрос в реальном времени, под давлением неловкости или чувства вины за ранний уход.
- Запланированный перерыв, а не расчёт на то, что он возьмётся сам. Конкретное время или триггер для короткого выхода из зала — заранее решённое, а не то, что придётся импровизировать, когда состояние уже станет совсем некомфортным.
Как это освобождает ресурс во время самого события
Каждое из трёх решений, принятых заранее — до входа в зал, в спокойном состоянии, — снимает необходимость принимать его же на месте, в разгар социальной нагрузки, когда ресурс на осознанный выбор уже частично истощён. Это прямая параллель с тем, как реализационные намерения «если — то» работают для эмоциональной саморегуляции: заранее принятое решение освобождает когнитивный ресурс, который иначе ушёл бы на бесконечное перевзвешивание одного и того же вопроса в течение всего вечера — идти ли ещё к одному человеку, пора ли уходить, достаточно ли уже сделано.
После мероприятия — не менее важная часть структуры
Структура полезна не только до и во время события, но и сразу после него: короткая честная оценка по заранее заданным критериям — выполнена ли конкретная цель, состоялся ли запланированный разговор — избавляет от расплывчатого послевкусия «наверное, стоило сделать больше». Если цель была измеримой и она достигнута, вечер официально удался, и это не голословное утешение, а факт, зафиксированный заранее, — что экономит ещё один раунд решений уже после того, как реальный ресурс на них потрачен.
Часто задаваемые вопросы
Не выглядит ли заранее спланированный уход как невежливость по отношению к организаторам?
Обычно нет — организаторы крупных мероприятий не ожидают, что каждый гость останется до самого конца, и уход через полтора-два часа после начала считается совершенно нормальным. Гораздо более заметной проблемой становится человек, который остаётся до конца в явно истощённом состоянии и от этого хуже проводит оставшиеся разговоры.
Как выбрать реалистичную цель, если заранее неизвестно, кто будет на мероприятии?
Если список участников недоступен, цель можно сформулировать не через конкретного человека, а через количество или тип разговоров — например, «поговорить содержательно с двумя людьми из смежной области» — конкретно и измеримо, но не привязано к заранее известному имени.
Что делать, если задуманная структура нарушилась в процессе — например, встретился интересный человек уже после запланированного момента ухода?
Заранее заданная структура — не жёсткий закон, а инструмент экономии решений, и разумное исключение из неё — это тоже одно осознанное решение, а не капитуляция перед планом. Если ресурс ещё есть и разговор явно того стоит, можно задержаться; если же решение продлить вечер продиктовано только неловкостью прервать разговор — исходный план стоит уважать.
На консультациях часто вижу, что интроверты объясняют усталость от нетворкинг-мероприятий недостатком социальной энергии в целом, хотя реальная причина чаще в десятках непрожитых, но постоянно висящих в фоне решений — а с этим, в отличие от энергии как таковой, можно справиться заранее спланированной структурой.
Статья обновлена: 21 августа 2026 года
Раскрыть эту тему
Курс «Soft Skills 2.0: Эмоциональный интеллект и нетворкинг без стресса» разбирает, что делать до, во время и после нетворкинг-события, чтобы не выгорать и не полагаться только на силу воли.
Автор: Александр Бобков, бизнес-консультант по развитию управленческих навыков и командной коммуникации.
