Модель ситуационного лидерства: как выбирать частоту контроля не по интуиции, а по готовности сотрудника

Один и тот же еженедельный отчёт с подробным разбором каждого шага душит опытного сотрудника, который справлялся с похожими задачами десятки раз, — и одновременно оказывается спасением для новичка, который без такой опоры рискует неделю двигаться не в ту сторону, даже не подозревая об этом. Универсального «правильного» уровня контроля не существует — есть только контроль, соответствующий или не соответствующий конкретному человеку в конкретной задаче. Разберём, как выбирать частоту и формат контроля не интуитивно, а по понятной логике.

Модель ситуационного лидерства Херси и Бланшара

Пол Херси и Кен Бланшар в конце 1960-х годов предложили модель, которая прямо связывает стиль управления не с личностью руководителя и не с общими принципами хорошего менеджмента, а с конкретным уровнем готовности исполнителя к конкретной задаче. Их ключевая мысль: не существует одного «правильного» стиля контроля — есть стиль, соответствующий или не соответствующий тому, насколько человек компетентен и уверен именно в этой задаче прямо сейчас.

Это разворачивает интуицию многих руководителей на 180 градусов: вопрос не «я слишком много или слишком мало контролирую вообще», а «соответствует ли мой уровень контроля именно этому сотруднику в именно этой задаче».

Почему важен опыт именно в этой задаче, а не общий стаж

Частая ошибка — переносить общий уровень доверия к сотруднику на новую для него задачу. Опытный менеджер продаж, который блестяще ведёт переговоры годами, может быть полным новичком в задаче написания технического задания для разработчиков — и заслуживает здесь такого же плотного контроля на старте, как и джуниор в своей первой задаче. Верно и обратное: молодой сотрудник, который уже трижды успешно провёл похожий проект, не нуждается в контроле на уровне первого раза, даже если по остальным параметрам выглядит младшим членом команды.

Четыре уровня готовности сотрудника

Практический ориентир — четыре комбинации компетентности и уверенности в конкретной задаче, каждая требует своего уровня контроля.

• Низкая компетентность, высокая мотивация. Типично для новой задачи у в целом сильного сотрудника — энтузиазм есть, но нет опыта. Нужен частый, директивный контроль: чёткие инструкции и близкое наблюдение на старте.
• Низкая компетентность, низкая мотивация или неуверенность. Задача не задалась с самого начала, появились сомнения. Нужен не только контроль, но и поддержка — обсуждение трудностей, а не только проверка результата.
• Высокая компетентность, но нестабильная уверенность. Сотрудник уже умеет, но иногда сомневается в себе. Здесь важнее не контроль, а поддерживающие вопросы — не «правильно ли ты делаешь», а «что тебя останавливает».
• Высокая компетентность, высокая уверенность. Сотрудник доказал результат в похожих задачах и уверен в себе. Плотный контроль здесь не защищает от ошибок — он демотивирует и сигнализирует о недоверии без оснований.

Типичная ошибка: один стиль контроля на всех

Руководитель, у которого сложился комфортный лично для него стиль контроля — скажем, ежедневные короткие созвоны, — склонен применять его ко всей команде одинаково, не разбирая, кому он на самом деле нужен, а кого раздражает и тормозит. Результат предсказуем: часть команды чувствует избыточный надзор и теряет инициативу, а часть — недостаточную поддержку именно там, где она реально нужна на новой для них задаче.

Обратная и не менее частая ошибка — резко снизить контроль после одного удачного результата, не разобравшись, был ли успех системным или во многом удачей. Один хороший результат ещё не означает переход на высокий уровень готовности именно в этом типе задач.

Как менять стиль контроля по мере роста сотрудника

Ключевая идея модели — не статичное распределение сотрудников по уровням раз и навсегда, а динамика: цель руководителя — постепенно снижать плотность контроля по мере роста компетентности и уверенности именно в конкретном типе задач, а не держать один и тот же уровень контроля бесконечно из осторожности или, наоборот, снимать его слишком рано из желания показать доверие.

Практический ориентир для перехода — не календарная дата, а два-три подряд самостоятельно и качественно выполненных похожих результата. Именно это, а не общее впечатление «вроде справляется», сигнализирует о готовности снизить частоту контроля.

Как понять, какой уровень готовности у сотрудника в конкретной задаче?

Опирайтесь на конкретную историю: делал ли он раньше похожие задачи и с каким результатом, а не на общее впечатление о его квалификации. Прямой вопрос «насколько ты уверен в этой конкретной задаче, от 1 до 5» тоже даёт полезный сигнал — низкая уверенность требует более плотного контроля даже у объективно компетентного сотрудника.

Не обидится ли опытный сотрудник, если я временно усилю контроль на новой для него задаче?

Обычно нет, если объяснить логику: «Ты силён в X, но эта задача из другой области, и я хочу подстраховать именно старт, а не проверять твою компетентность в целом». Обида чаще возникает не от самого факта контроля, а от ощущения, что руководитель не видит разницы между общим доверием к человеку и конкретной новой для него ситуацией.

Что делать, если один и тот же сотрудник ведёт несколько разных задач с разным уровнем готовности одновременно?

Это нормальная ситуация, и уровень контроля стоит выбирать не для человека в целом, а отдельно для каждой задачи. Один и тот же сотрудник вполне может почти не нуждаться в контроле на привычной задаче и одновременно требовать плотного сопровождения на новой для него — оба уровня контроля правильны одновременно, просто для разных задач.

На консультациях чаще всего вижу, что жалобы «меня душат контролем» и «руководитель совсем меня не контролирует, а мне нужна поддержка» звучат об одном и том же руководителе от разных сотрудников — просто потому, что стиль контроля не был откалиброван под уровень готовности каждого в его конкретных задачах.

Статья обновлена: 21 августа 2026 года

Автор: Александр Бобков, бизнес-консультант по развитию управленческих навыков и командной коммуникации.