Почему повышение эффективности каждого отдела может не изменить ничего

В прошлой статье мы говорили о системных архетипах, из-за которых организации сами себе создают повторяющиеся проблемы. Теория ограничений Элияху Голдратта устроена как прямое лекарство от одного конкретного архетипа — попытки улучшить систему, улучшая каждую её часть по отдельности.

Голдратт называл эту ошибку мышлением «мира затрат» — и противопоставлял ей «мир пропускной способности».

«Мир затрат» против «мира пропускной способности»

В книге «Theory of Constraints» (1990) Голдратт описывает два несовместимых способа управлять бизнесом. «Мир затрат» исходит из того, что общая эффективность системы равна сумме эффективностей всех её частей — значит, задача менеджера сводится к тому, чтобы у каждого отдела была максимальная локальная производительность и минимальные локальные издержки. «Мир пропускной способности» исходит из того, что эффективность системы определяет узкое место — а значит, эффективность любого не-узкого участка выше необходимого просто не имеет значения для итогового результата.

Почему локальная эффективность может вредить системе

Возьмите завод, где узкое место — конкретный станок. Если соседний, не узкий участок начнёт работать на 100% своей мощности, он не ускорит выпуск готовой продукции ни на секунду — узкое место всё равно пропустит ровно столько, сколько может. Зато перед узким местом накопится незавершённая работа: детали, которые ждут своей очереди, замораживают деньги в оборотных запасах, занимают место на складе и портятся или устаревают, пока ждут.

В офисе то же самое выглядит так: отдел маркетинга генерирует лидов вдвое больше нормы, которую способен переварить отдел продаж, — формально маркетинг сработал отлично, но избыток лидов просто стареет в очереди, конверсия по ним падает, а система в целом не продаёт больше. Локальная метрика («лидов стало больше») росла, реальный результат — нет.

Thinking Processes: ToC за пределами завода

Позже Голдратт развил теорию ограничений в набор инструментов Thinking Processes — логических деревьев для анализа немануфактурных систем, описанных в книге «It’s Not Luck» (1994). Одно из них, дерево текущей реальности (Current Reality Tree), решает похожую задачу, что и причинно-следственные петли из прошлой статьи: связывает разрозненные нежелательные явления в организации в единую причинную структуру, чтобы найти корневой конфликт, который их все порождает.

Как проверить, не попали ли вы в ловушку

В моей практике проверка простая: посмотрите на метрики эффективности, которые отслеживает каждый отдел вашей компании. Если хотя бы одна из них измеряет локальную загрузку или производительность участка, который заведомо не является узким местом, — вы, скорее всего, поощряете рост незавершённой работы, а не рост реального результата. Честное ограничение: это не значит, что локальные метрики бессмысленны везде и всегда — там, где участок сам является или может стать узким местом, его локальная эффективность имеет прямое значение для системы.

Статья обновлена: декабрь 2022

Об авторе: Александр Бобков — бизнес-консультант и тренер по управленческим навыкам. Более 15 лет работает с руководителями среднего звена. Специализируется на системном взгляде на рабочие проблемы.