Как руководить, когда причины и следствия не связаны: хаотичный домен Cynefin

Модель Cynefin делит ситуации на пять доменов — от очевидных до хаотичных. Здесь — отдельный разбор самого требовательного домена, хаотичного, потому что именно в нём руководители чаще всего совершают дорогостоящую ошибку: пытаются анализировать там, где анализировать пока нечего.

Чем хаотичный домен отличается от просто сложного

В комплексном домене связь между причиной и следствием существует, просто становится видна только постфактум, через эксперимент. В хаотичном домене такой связи на текущий момент нет вообще: система ведёт себя настолько непредсказуемо, что искать закономерность бессмысленно — она либо ещё не сформировалась, либо временно разрушена. Внезапная утечка данных, публичный кризис репутации, авария, из-за которой встал весь производственный процесс, — в первые часы это чаще хаос, а не комплексная ситуация с угадываемой логикой.

Почему анализ в хаосе не помогает, а вредит

Дэвид Сноуден, автор Cynefin, вместе с Мэри Бун подробно разобрал именно эту ошибку в статье «A Leader’s Framework for Decision Making» (Harvard Business Review, 2007): руководитель, привыкший к сложным или комплексным ситуациям, инстинктивно тянется к анализу — собрать данные, привлечь экспертов, взвесить варианты. В хаотичном домене это тратит самый дефицитный ресурс, время, пока ситуация продолжает разрушаться. Правильный порядок действий в хаосе — действовать, воспринимать, реагировать (act, sense, respond): сначала действовать, чтобы остановить дальнейшее разрушение, только потом анализировать, что происходит.

Три задачи руководителя в первые часы

• Остановить дальнейшее ухудшение, даже несовершенным действием. В хаосе идеального решения не существует по определению — задача не найти лучший вариант, а перестать терять контроль. Любое разумное действие лучше промедления ради поиска идеального.
• Взять на себя директивные полномочия, а не искать консенсус. Хаотичный домен — единственный из пяти, где авторитарный, быстрый стиль руководства оправдан и ожидаем; сбор мнений и согласований в этот момент — роскошь, которую ситуация не прощает.
• Явно назначить, кто коммуницирует наружу. В хаосе информационный вакуум заполняется слухами и паникой быстрее, чем фактами — один голос, говорящий что происходит и что делается, снижает хаос сам по себе.

На консультациях я регулярно вижу, что руководители, успешные в спокойные периоды за счёт взвешенного, совещательного стиля, теряются именно в первые часы кризиса — потому что привычный им стиль руководства в хаотичном домене работает против них, а не на них.

Как понять, что вы уже вышли из хаоса

Признак перехода из хаотичного домена в комплексный — когда действия начинают давать хоть немного предсказуемый результат: ситуация ещё далека от понятной, но повторяющиеся попытки уже дают разные, но объяснимые последствия. Это сигнал сменить стиль: с директивного «действовать немедленно» на комплексный «пробовать — наблюдать — реагировать», о котором подробнее говорилось в общем разборе Cynefin.

Стоит честно признать ограничение модели здесь: Cynefin помогает выбрать общую стратегию, но не снимает с руководителя необходимости принимать конкретные тяжёлые решения в моменте — модель говорит «действуй директивно», но не говорит, что именно делать. Это остаётся вопросом опыта, контекста и часто банальной интуиции под давлением. После того как тип сложности определён, встаёт следующий вопрос — под каким углом вообще смотреть на ситуацию; об этом — в разборе символической рамки.

Статья обновлена: сентябрь 2022

Об авторе: Александр Бобков — бизнес-консультант и тренер по управленческим навыкам. Более 15 лет работает с руководителями среднего звена. Специализируется на диагностике типа сложности организационных ситуаций и адаптации стиля руководства под ситуацию.