Привет, друзья!
Сегодня второй день занятий на курсе “Искусство точных поручений”, и мы продолжаем разговор о том, почему важно учиться грамотно передавать работу своим подчинённым и как это может повлиять на результаты в значимых сферах Вашей жизни.
Вчера Вы узнали, что привычка делать всё самому является ограничением для управленца и приводит к снижению его эффективности из-за того, что он становится “узким местом” для результатов своего отдела.
Несмотря на явные преимущества, которые предоставляют развитые навыки делегирования, многие управленцы продолжают “есть кактус”, не принимая во внимание здравые доводы в пользу передачи операционных задач другим.
Что ими руководит, почему они так делают?
Дело в том, что помимо рационального ума, нашими решениями и действиями часто руководят иррациональные убеждения, которые мы даже не осознаем.
Цель сегодняшнего занятия — вынуть наружу все скрытые бессознательные страхи и опасения, мешающие делегировать. Что это даёт? Когда Вы знаете о них, Вам будет легче их распознать и принять решение не под их влиянием, а по рациональным соображениям.
Встречайте топ-5 страхов руководителя, мешающие ему начать делегировать!
- Страх первый – “Я утрачу контроль”
- Страх второй – “Они всё испортят”
- Страх третий – “А я тогда зачем?”
- Страх четвёртый – “Я потеряю квалификацию”
- Страх пятый – “Они ничего не будут делать”
Разберёмся с каждым из них по порядку.
Страх первый – “Я утрачу контроль”
Вызван сомнениями руководителя-новичка в своей способности охватить своим вниманием все аспекты деятельности вверенного ему подразделения. Кажется, что если каждую мелочь держать на контроле, можно избежать ошибок. Но это невозможно, мелочей слишком много, а ресурс внимания ограничен.
Руководителю важно видеть общую картину работы подразделения и оценивать её по ключевым показателям эффективности, а в детали вникать только при необходимости что-либо скорректировать в бизнес-процессе.
Лекарство от страха потери контроля — регулярные встречи с рабочими группами и отдельными сотрудниками для обсуждения достигнутых результатов и планирования будущих действий.
Страх второй — “Они всё испортят”
Этот страх вызван недоверием к компетентности сотрудников, опасениями потерять время на переделки. Если копнуть вглубь, часто оказывается, что под этим страхом есть ещё один слой под названием “У меня нет времени на обучение сотрудников”.
Кажется, что быстрее сделать самому идеально, чем научить сотрудника делать то же самое с приемлемым качеством. В принципе, так и есть, если речь идёт лишь об одной операции. Если же операция повторяется много раз, участие руководителя в её выполнении становится убытком для организации, поскольку его время оплачивается дороже.
Лечится этот страх определением чётких требований к времени исполнения поручений и качеству результата. Установите точки промежуточного контроля и отслеживайте прогресс без тревоги.
Страх третий – “А я тогда зачем?”
Этот страх основан на прежнем опыте в роли исполнителя, когда уникальные навыки гарантировали незаменимость. При переходе на позицию управленца эти навыки теряют актуальность, нужны новые навыки, которые пока слабо развиты у начинающего руководителя.
Но привычка чувствовать себя незаменимым и ценным кадром осталась. Поэтому руководитель засучивает рукава и “показывает, как надо работать”. Сотрудники рады, они просят “показать ещё”. И так до тех пор, пока руководитель не обнаружит себя на рабочем месте в субботу, в то время как сотрудники благополучно отдыхают в свой законный выходной.
Страх незаменимости лечится решительным признанием самому себе: “Я больше не специалист, я руководитель, и ценность моя для компании в том, как я управляю действиями людей и их результатами”.
Страх четвёртый – “Я потеряю квалификацию”
Основа этого страха — ранее сделанные значительные инвестиции времени, сил и денег в свой профессиональный рост в роли специалиста. Высокая квалификация помогла добиться успеха и получить продвижение на управленческую должность, где она больше не нужна. Это вызывает страх потерять себя как профессионала, утратить специализированные навыки, которые поддерживаются только практикой, либо отстать от быстро развивающихся технологий в отрасли.
Как и в предыдущем случае, нужен честный разговор с собой и принятое решение: я теперь руководитель. Я знаю, что с этого момента я уже не развиваюсь, как специалист-практик. Но я могу быть полезен другим людям, обеспечивая для них возможность развития в профессиональном плане. И это мой вклад в развитие компании и отрасли в целом.
Страх пятый – “Они ничего не будут делать”
Этот вид страха вызван неуверенностью в своём праве отдавать распоряжения и требовать их исполнения. Кажется, что в ответ на приказание сотрудник скажет “Да кто ты такой, чтобы указывать мне, что делать?”.
Вряд ли это когда-либо произойдёт, но чтобы Вам было спокойнее, вот рекомендованный вариант ответа: ”Я твой руководитель, и я несу личную ответственность за общий результат. Ты ценный специалист, и твоё участие в проекте необходимо, без тебя мы не справимся. Я предлагаю тебе выполнить это поручение — это поможет нам хорошо продвинуться к финишу. По итогам мы все хорошо заработаем, а твой вклад я отмечу особенно.”
Лечится этот страх чтением своей должностной инструкции, в которой указано, что руководитель обязан ставить задачи и координировать работу подразделения, мотивировать сотрудников, контролировать их деятельность и оценивать её эффективность.
Таким образом, все пять иррациональных страхов начинающего руководителя рассеиваются словно дым, стоит только к ним присмотреться. И это открывает для нас возможность ежедневно использовать делегирование в качестве одной из практик регулярного менеджмента, повышая свою личную эффективность и наращивая способности сотрудников решать всё более сложные задачи.
– – –
Задание на сегодня:
1. Пройдите тест “Мой потенциал делегирования”
2. Опубликуйте результат теста в общем чате
3. Напишите о своём отношении к результатам теста, например ”Согласен, так и есть” или ”Не согласен, я другой” или ”Местами похоже, но не всё” или что-то другое, от себя))
