Оценка результативности часто превращается в источник напряжения: сотрудники начинают выбирать удобные задачи, руководители спорят о цифрах, а отчёты растут быстрее, чем реальные результаты. Причина обычно не в самих KPI. Сбой возникает, когда метрики оторваны от стратегии, критерии оценки не объяснены, а любое изменение показателя воспринимается как угроза премии. В этой статье разберём, как выстроить систему, которая связывает цели компании с ежедневной работой и помогает развивать людей.

Почему KPI начинают вредить бизнесу

KPI расшифровывается как Key Performance Indicators, то есть ключевые показатели результативности. Их задача состоит в том, чтобы перевести стратегическую цель в наблюдаемый результат. Если компания планирует сократить срок обработки заказов, показатель может отражать среднее время выполнения и долю заказов, закрытых без возврата на доработку.

Проблема начинается, когда показатель выбирают по принципу доступности данных. В системе уже есть цифра, её легко выгрузить, поэтому её назначают KPI. Так количество обработанных обращений становится мерой работы специалиста поддержки, хотя клиенты получают формальные ответы и повторно обращаются с той же проблемой.

В такой ситуации сотрудники действуют рационально. Они подстраивают поведение под критерий, который влияет на оценку. Если менеджеру платят за число звонков, он увеличивает число коротких звонков. Если руководителя оценивают по отсутствию просрочек, он может переносить сложные задачи на следующий период или не включать их в отчётность.

Сотрудники саботируют не метрики, а непрозрачные правила

Сопротивление появляется по нескольким причинам. Сотрудник не понимает, как его действия связаны с результатом бизнеса, не видит границ своей ответственности или считает, что показатель зависит от обстоятельств, которые он не контролирует.

• Нет связи со стратегией. Человек видит таблицу с процентами, но не понимает, какую задачу компании помогает решать.
• Метрика измеряет процесс вместо результата. Количество совещаний, звонков и отчётов подменяет качество решений.
• Показатель зависит от других подразделений. Отдел продаж отвечает за выручку, хотя сроки поставки определяет логистика.
• Правила меняются задним числом. После завершения периода руководитель добавляет новые требования к оценке.
• Одна цифра определяет всё. Количественный результат перекрывает качество, клиентский опыт и командное взаимодействие.

В управленческой практике я неоднократно видел одну и ту же картину: компания вводит KPI, проводит презентацию, выдаёт шаблоны отчётов и ждёт роста продуктивности. Через два-три месяца руководители получают заполненные таблицы, но сотрудники начинают обсуждать не результат, а способы обойти систему.

В одном из проектов после аудита 14 показателей оставили только 6. У каждого показателя появилась формула, источник данных, владелец процесса и список факторов, которые могут повлиять на результат. Через квартал время обсуждения отчётности сократилось примерно на треть, а руководители стали чаще обсуждать причины отклонений, а не спорить о корректности цифр.

Количественный показатель может поощрять неправильное поведение

Любая метрика задаёт сотруднику сигнал: на что руководитель обратит внимание и за что последует вознаграждение. Если система учитывает только скорость, качество начинает терять значение. Если оценивается только индивидуальный результат, человек может перестать помогать коллегам. Если премия зависит от выполнения плана любой ценой, растёт риск скидок, возвратов и неудовлетворённых клиентов.

Перед утверждением KPI полезно задать четыре вопроса:

1. Какое решение руководитель сможет принять на основе этой цифры?
2. Каким поведением показатель может быть искусственно улучшен?
3. Какие показатели качества ограничат нежелательные последствия?
4. Какая часть результата действительно находится в зоне ответственности сотрудника?

Если на первый вопрос нет ясного ответа, показатель не нужен. Если на второй ответ очевиден, систему следует дополнить защитными условиями. Например, число закрытых обращений можно связать с долей повторных обращений, оценкой клиента и соблюдением стандарта решения.

Принципы эффективной оценки результативности

Оценка результативности должна отвечать на два вопроса: какой вклад сотрудник внёс в достижение целей и какие условия помогут ему повысить результат. Если система отвечает только на вопрос о выплате премии, она быстро превращается в административную процедуру.

1. Начинайте со стратегии, а не с таблицы

Сначала определите 3-5 приоритетов компании на период. Это могут быть рост маржинальности, сокращение производственного цикла, повышение удержания клиентов, запуск нового продукта или снижение числа рекламаций. Затем для каждого приоритета выберите результат, который можно наблюдать и проверить.

После этого цель переводится на уровень подразделения. Отдел продаж отвечает за качество воронки и выручку, производство связывает планы с выпуском без дефектов, служба поддержки работает с удержанием и скоростью решения проблем. Не каждый сотрудник должен иметь прямой KPI на финансовый показатель компании.

Связь можно представить как цепочку:

• стратегический приоритет компании;
• цель подразделения;
• зона ответственности роли;
• наблюдаемый результат;
• показатель и источник данных;
• регулярное управленческое действие.

Если цепочка обрывается, сотрудник получает цифру без контекста. В этом случае руководителю трудно объяснить смысл показателя, а сотруднику сложно самостоятельно расставлять приоритеты.

2. Разделяйте результат, качество и поведение

Оценка сотрудника по одному блоку показателей редко отражает реальную работу. Для большинства ролей полезно рассматривать три уровня:

Вес каждого блока зависит от должности. Для оператора контактного центра результат может составлять 50% оценки, качество 35%, командные стандарты 15%. Для руководителя проекта доля качества и взаимодействия будет выше, поскольку его решения влияют на несколько функций.

Поведенческие критерии нельзя превращать в список личных симпатий руководителя. Формулировка «проявляет лидерство» слишком расплывчата. Гораздо точнее: «фиксирует договорённости после встречи», «сообщает о риске до наступления просрочки», «проводит разбор причины ошибки с ответственным сотрудником».

3. Учитывайте управляемость показателя

Сотрудник должен видеть, какие действия способны изменить результат. Менеджер может влиять на конверсию встреч в предложения, но не контролирует курс валюты или решение клиента о заморозке бюджета. Руководитель отдела может изменить распределение нагрузки, но не всегда способен компенсировать дефицит специалистов на рынке.

Это не означает, что внешние факторы нужно игнорировать. Их следует фиксировать в правилах оценки. Например, план можно корректировать при изменении состава территории, продукта, ценовой политики или утверждённого бюджета. Корректировка должна происходить до завершения периода и быть видимой для всех участников.

4. Проверяйте качество данных

Показатель без достоверного источника превращается в повод для переговоров. До запуска системы определите, откуда берутся данные, кто отвечает за их сбор, как часто они обновляются и каким образом исправляются ошибки.

Для ежедневных продаж подойдёт автоматическая выгрузка из CRM. Для удовлетворённости клиентов потребуется единая методика опроса и минимальный объём ответов. Для оценки командного взаимодействия понадобятся понятные поведенческие индикаторы и несколько независимых наблюдений.

Полезно проводить тестовый расчёт на данных за прошлый период. Так можно обнаружить ситуации, когда формула даёт неожиданный результат, отдельный сотрудник получает преимущество из-за особенностей участка или показатель невозможно собрать без ручной корректировки.

5. Объясняйте систему до начала оценочного периода

Сотруднику нужно знать не только название KPI и целевое значение. Руководитель должен объяснить назначение показателя, формулу, источник данных, периодичность контроля, допустимые исключения и связь с итоговой оценкой.

Проверка понимания должна быть практической. Попросите сотрудника своими словами объяснить, что он будет делать при отклонении показателя на 10%. Если ответ сводится к «надо лучше работать», система пока не готова к запуску.

Внутренняя инструкция может занимать одну страницу. На ней достаточно разместить определение показателя, пример расчёта, владельца данных и два-три сценария действий. Чем сложнее описание, тем выше риск, что сотрудники будут обращаться к нему только в конце квартала.

MBO и OKR: какую модель выбрать

MBO и OKR решают близкую задачу, но задают разную управленческую логику. MBO строится вокруг согласованных целей и оценки их достижения. OKR помогает сделать приоритеты прозрачными и связать амбициозные цели с измеримыми ключевыми результатами.

Выбор зависит от характера работы, зрелости руководителей, стабильности процессов и того, какую проблему нужно решить. Универсальной модели для всей компании не существует.

MBO: управление по согласованным целям

Management by Objectives связывают с подходом Питера Друкера. Сотрудник и руководитель договариваются о целях на период, определяют критерии выполнения, а затем обсуждают фактический результат. Модель хорошо подходит для функций, где цели можно сформулировать заранее и относительно точно оценить.

Например, руководитель отдела закупок может получить цель снизить среднюю стоимость закупки на 6% при сохранении уровня качества и срока поставки. В договорённость входят не только процент экономии, но и ограничения: нельзя достигать цели за счёт критического роста брака или остановки производства.

Сильная сторона MBO состоит в ясности договорённостей. Руководитель и сотрудник заранее понимают, что будет считаться результатом. Ограничение модели связано с изменчивой средой: если приоритеты резко меняются, первоначальные цели теряют актуальность.

OKR: прозрачность приоритетов и измеримых результатов

OKR состоит из Objective, то есть качественно сформулированной цели, и Key Results, измеримых результатов, по которым отслеживается движение к цели. Ключевой результат описывает достигнутое состояние, а не перечень действий.

Формулировка «провести 20 встреч с клиентами» описывает активность. Формулировка «повысить долю повторных заказов с 34% до 42%» показывает результат. Встречи могут быть одним из способов движения к цели, но сами по себе не доказывают её достижения.

OKR часто применяют для квартального планирования. Цели размещают в общем пространстве, чтобы подразделения видели приоритеты друг друга и обнаруживали зависимости. Руководитель может заметить, что план маркетинга требует ресурса аналитиков, которого уже запросил продуктовый отдел.

Амбициозные OKR не всегда должны использоваться для прямого расчёта премии. Если сотрудник понимает, что любой недобор по сложной цели уменьшит выплату, он начнёт выбирать безопасные цели. Тогда система теряет функцию развития и превращается в обычный план.

Сравнение MBO и OKR

В одной компании можно использовать обе модели. MBO подойдёт для регулярных операционных задач, где важны план, срок и ответственность. OKR пригодится для межфункциональных инициатив, запуска нового направления и работы с приоритетами, которые ещё требуют поиска решения.

Чтобы выбор не стал спором о терминах, опишите управленческую задачу. Если нужно определить обязательный результат на год, MBO будет понятнее. Если требуется синхронизировать несколько команд вокруг новой цели и сделать прогресс видимым, стоит рассмотреть OKR.

Как работает 9-Box Grid

9-Box Grid помогает оценивать сотрудника по двум измерениям: текущей результативности и потенциалу дальнейшего роста. Матрица состоит из девяти ячеек, образованных пересечением низкого, среднего и высокого уровня по каждому критерию.

Главная ценность метода в том, что количественный результат перестаёт быть единственным основанием для кадрового решения. Сотрудник может стабильно выполнять план, но не быть готовым к управлению более сложными задачами. Другой сотрудник пока показывает средний результат на новой роли, зато быстро осваивает компетенции и способен взять больший масштаб.

Что означает каждая ось

Результативность показывает фактический вклад за выбранный период. Для оценки используют выполнение целей, качество работы, соблюдение сроков, клиентские показатели и вклад в командный результат.

Потенциал отражает способность справляться с более сложными задачами в будущем. Здесь рассматривают скорость обучения, качество решений в неопределённости, готовность принимать ответственность, способность влиять без формальных полномочий и интерес к развитию.

Потенциал нельзя приравнивать к общительности или личной лояльности руководителю. Человек, который активно высказывается на совещаниях, не обязательно готов руководить проектом. Более точные данные дают наблюдение за сложными задачами, результаты обратной связи и история освоения новых функций.

Пример матрицы 9-Box Grid

Матрица не должна автоматически определять увольнение, повышение или размер бонуса. Это инструмент для разговора о кадровых решениях. В каждой ячейке нужен конкретный план: какую задачу дать сотруднику, какой навык развивать, когда проверить результат.

Как снизить субъективность 9-Box Grid

Перед калибровочной встречей руководители должны согласовать определения уровней. Например, высокий потенциал означает не «хочет карьерного роста», а способность освоить новый управленческий контур в течение 6-12 месяцев при наличии необходимой поддержки.

Полезно применять несколько источников информации:

• результаты за два-три оценочных периода;
• наблюдение за выполнением сложных задач;
• обратная связь от коллег и внутренних клиентов;
• примеры поведения в конфликтных и неопределённых ситуациях;
• результаты обучения и внедрения новых навыков.

Если руководитель говорит «у него большой потенциал», попросите привести два наблюдаемых примера. Если примеров нет, перед вами впечатление, а не основание для решения.

9-Box Grid полезен и для руководителей среднего звена. Он помогает отделить сотрудника, которого нужно срочно спасать от провала, от сильного специалиста, которому не требуется управленческое продвижение. Такая точность снижает риск назначать лучшего эксперта руководителем только потому, что он стабильно выполняет план.

Как внедрить систему оценки сотрудников за 90 дней

Внедрение системы оценки результативности лучше проводить поэтапно. Попытка сразу охватить все должности, процессы и виды компетенций создаёт перегруженную модель, которую трудно объяснить и поддерживать.

Первые 30 дней: диагностика и проектирование

Соберите рабочую группу из представителей руководства, HR и ключевых подразделений. В неё должны входить люди, которые знают процессы на практике. Отдельная задача группы состоит в том, чтобы выявить показатели, уже влияющие на решения, но не отражённые в официальной системе.

Проведите интервью с руководителями и сотрудниками. Спросите:

• какой результат считается хорошим в этой роли;
• что чаще всего мешает его достигать;
• какие данные уже собираются;
• какие показатели вызывают споры;
• какие действия сотрудник может контролировать лично;
• какое поведение система может поощрить ошибочно.

На этом этапе сформируйте карту целей. Для каждой роли достаточно начать с 3-5 показателей. Перечень из 12-15 KPI обычно означает, что руководитель пытается включить в оценку все доступные данные.

Заранее определите, какие показатели будут использоваться для развития, какие влияют на премию, а какие нужны руководителю для мониторинга процесса. Один показатель может быть полезен для анализа отдела, но не подходить для индивидуальной оценки.

Дни 31-60: пилот и настройка

Запустите пилот в одном подразделении или на группе сходных должностей. Продолжительность пилота зависит от цикла работы. Для отдела продаж потребуется достаточно времени, чтобы пройти путь от контакта до сделки. Для службы поддержки первые выводы можно получить быстрее.

Не привязывайте первые результаты к наказаниям. Пилот нужен, чтобы проверить формулы, доступность данных и понятность критериев. Сотрудники должны иметь возможность сообщить, где показатель расходится с реальной работой.

Каждую неделю проводите короткую встречу по трём вопросам:

1. что показывает текущая цифра;
2. какая причина стоит за отклонением;
3. какое действие нужно выполнить до следующей встречи.

Не превращайте встречу в чтение отчёта. Если показатель в норме и не требует решения, обсуждение можно завершить за несколько минут. Время руководителя должно уходить на отклонения, причины и снятие препятствий.

На пилоте часто обнаруживаются технические проблемы. CRM не фиксирует часть этапов, разные отделы используют разные определения сделки, данные обновляются с задержкой. Исправляйте это до масштабирования, иначе недоверие к системе станет сильнее доверия к цифрам.

Дни 61-90: запуск и управленческий цикл

После пилота зафиксируйте изменения в методике и подготовьте единый регламент. В нём должны быть описаны цели системы, роли участников, показатели, формулы, периодичность, правила корректировки и порядок апелляции.

Руководителей нужно обучить не только расчёту KPI. Главный навык состоит в обсуждении результата. Руководитель должен уметь отделять факт от интерпретации, задавать вопросы о причинах, признавать влияние внешних условий и договариваться о следующем шаге.

В разговоре о снижении результата полезны вопросы:

• какой показатель отклонился и на сколько;
• какие факторы были под контролем сотрудника;
• что препятствовало достижению цели;
• какое решение может изменить ситуацию;
• какая поддержка нужна от руководителя или другого отдела;
• к какой дате мы проверим изменение.

Система становится частью управления, когда эти вопросы звучат регулярно, а не только во время годовой аттестации. Квартальная оценка без промежуточной обратной связи часто фиксирует уже случившийся провал, но не помогает его предотвратить.

Обратная связь и пересмотр показателей

Регулярная обратная связь нужна для корректировки действий, а не для накопления аргументов перед аттестацией. Разговор должен опираться на конкретный факт: просрочку, изменение конверсии, рост повторных обращений, результат проекта или наблюдаемое поведение.

Хорошая формула разговора выглядит так: факт, влияние, вопрос, договорённость. Руководитель описывает наблюдаемую ситуацию, объясняет её последствия, задаёт вопрос о причине и согласует следующий шаг.

Например: «За последние две недели 18% заявок вернулись на уточнение, хотя целевой уровень составляет 10%. Из-за этого увеличилась нагрузка на специалистов второй линии. Какие этапы проверки информации сейчас чаще всего пропускаются? Что изменим до пятницы?»

Такая формулировка отличается от фразы «ты плохо работаешь». Она оставляет пространство для анализа и одновременно сохраняет требовательность к результату.

Когда KPI нужно пересматривать

Показатель следует пересматривать, если изменилась стратегия, продукт, структура процесса или зона ответственности. Пересмотр также нужен, когда сотрудники устойчиво достигают цели без улучшения нужного бизнес-результата. Это может означать, что KPI измеряет активность, а не ценность.

Обычно достаточно планового пересмотра раз в квартал. Для быстро меняющихся процессов период может быть короче. Изменения нужно фиксировать до начала нового периода, иначе сотрудники не смогут планировать работу и будут воспринимать корректировку как санкцию.

Есть важное ограничение: регулярный пересмотр не должен превращаться в постоянное движение цели. Если показатель меняется каждую неделю, сотрудники перестают воспринимать договорённости всерьёз. Для экстренного изменения нужен отдельный порядок с объяснением причин, даты вступления и последствий.

Почему нельзя наказывать за обоснованную корректировку

Руководители иногда воспринимают изменение цели как признание ошибки. В результате сотрудники скрывают риски и до последнего держат неуд достижимый план, чтобы не выглядеть слабыми. Для бизнеса это опаснее честной корректировки.

Если рынок изменился, крупный клиент перенёс запуск, поставщик нарушил сроки или компания изменила продуктовую стратегию, прежний KPI может потерять смысл. Руководитель должен отличать объективное изменение условий от попытки оправдать низкую дисциплину.

Для этого заранее задайте критерии пересмотра:

• изменение утверждённого объёма ресурсов;
• смена продукта, территории или клиентского сегмента;
• изменение процесса по решению компании;
• доказанное влияние внешнего фактора;
• ошибка в исходных данных или формуле.

Если причина относится к личной организации работы, цель не корректируют автоматически. Сотрудник и руководитель разбирают действия, сроки и необходимую поддержку. Такой подход сохраняет ответственность и не заставляет команду скрывать проблемы.

Какие ошибки чаще всего разрушают систему KPI

Большинство неудачных внедрений связано не с выбором конкретной методологии. Ошибки появляются в управленческой логике и коммуникации.

Слишком много показателей

Когда у сотрудника 15 KPI, приоритеты исчезают. Человек тратит время на сбор информации и переключается между задачами, а руководитель получает длинный список цифр без ясного вывода.

Начните с показателей, которые связаны с ключевыми решениями. Для роли обычно достаточно нескольких результативных метрик, одного-двух показателей качества и понятных критериев поведения.

Одинаковые KPI для разных ролей

Одинаковая метрика для менеджера, аналитика и руководителя отдела создаёт ложную сопоставимость. Эти сотрудники влияют на разные этапы процесса и имеют разные зоны контроля.

Общий командный показатель может использоваться для синхронизации. Индивидуальная оценка должна учитывать вклад конкретной роли. Руководитель отвечает за условия и распределение ресурсов, специалист отвечает за качество выполнения своей части работы.

Связь премии с каждой цифрой

Финансовый стимул усиливает внимание к показателю, но не исправляет плохую методику. Если премия зависит от спорной или легко искажаемой цифры, сотрудники будут защищать собственный результат вместо поиска причины.

Разделяйте показатели контроля, развития и вознаграждения. Для бонуса выбирайте ограниченный набор устойчивых метрик. Для развития можно использовать наблюдения, обратную связь и цели обучения.

Игнорирование межфункциональных зависимостей

Результат одного отдела часто зависит от решений другого. Продажи обещают клиенту срок, производство не располагает мощностью, логистика меняет дату доставки, а ответственность за выручку остаётся у менеджера.

В карте целей укажите зависимости и совместные показатели. В некоторых процессах командная метрика должна иметь вес, сопоставимый с индивидуальной. Иначе система поощряет конкуренцию подразделений там, где нужен общий результат.

Оценка без разговора

Отчёт с цифрой не объясняет, почему получен такой результат. Он также не показывает, какую задачу руководитель должен поставить дальше. Оценка результативности требует обсуждения контекста и договорённости о действиях.

Если руководители не умеют проводить такие разговоры, проблема будет выглядеть как слабая мотивация сотрудников. На практике команде может не хватать ясных приоритетов, обратной связи и решений по препятствиям.

Как связать KPI с развитием руководителей

Для руководителей среднего звена система оценки должна учитывать управленческий вклад. Выполнение плана отдела важно, но его нельзя рассматривать отдельно от качества решений, развития сотрудников и способности освобождать своё время от исполнительских задач.

В профиль руководителя можно включить несколько блоков:

• результат подразделения и соблюдение обязательств;
• качество планирования и точность прогнозов;
• скорость принятия решений по отклонениям;
• развитие самостоятельности сотрудников;
• качество взаимодействия с другими отделами;
• управление рисками и своевременная эскалация проблем.

Отдельно оцените, сколько времени руководитель тратит на задачи, которые должны выполнять сотрудники. Если руководитель постоянно закрывает операционные вопросы сам, команда может показывать приемлемый краткосрочный результат, но система не масштабируется.

Вместо абстрактного критерия «умеет делегировать» задайте наблюдаемые признаки: задачи передаются с ожидаемым результатом и сроком, сотрудник понимает границы решения, руководитель проверяет контрольные точки, а не забирает работу обратно при первой ошибке.

Для развития управленческих навыков полезно применять коучинговые вопросы и разбор конкретных ситуаций. Например, метод GROW помогает последовательно обсудить цель, текущую реальность, доступные варианты и обязательство по следующему действию. Подробнее о подходе можно прочитать в материале о коучинге в управлении и методе GROW.

Качество взаимодействия также связано с доверием. Если сотрудники боятся сообщать о проблеме до конца отчётного периода, руководитель получает запоздалые данные. Практические способы повысить открытость команды разобраны в статье о доверии в команде через открытость.

Когда показатель зависит от совместной работы, руководителю нужно оценивать не только индивидуальное достижение, но и способность договариваться между отделами. Для таких задач пригодятся рекомендации по эффективному взаимодействию между подразделениями.

FAQ: вопросы о KPI и оценке результативности

Как понять, что KPI выбран правильно?

Правильный KPI связан с целью бизнеса, зависит от действий сотрудника, имеет проверяемый источник данных и приводит к управленческому решению. Если показатель можно улучшить без пользы для клиента или компании, его нужно дополнить критерием качества либо заменить.

Сколько KPI должно быть у одного сотрудника?

Для большинства ролей достаточно 3-5 основных показателей. В набор можно включить результат, качество и командный вклад. Большее число допустимо только при сложной роли и ясном объяснении приоритетов. Каждый показатель должен иметь владельца, формулу и понятное действие при отклонении.

Можно ли использовать OKR для расчёта премии?

Можно, но прямую связь с бонусом следует применять осторожно. Амбициозные OKR рассчитаны на достижение значимого прогресса, поэтому полный результат может быть заранее недостижим. Для премирования лучше использовать ограниченный набор стабильных бизнес-показателей, а OKR применять для фокусировки и развития.

Чем 9-Box Grid отличается от обычной аттестации?

Обычная аттестация чаще фиксирует результат за период. 9-Box Grid добавляет второе измерение, потенциал будущего роста, и помогает выбрать кадровую тактику. Матрица не заменяет обратную связь и не должна использоваться как автоматический механизм повышения или увольнения.

Источники и дополнительные материалы

Подход к управлению по целям связан с работами Питера Друкера и развитием методики OKR в управленческой практике Intel. О базовой логике Objectives and Key Results можно прочитать в материалах What Matters: OKR meaning and definition.

Рекомендации по построению систем управления результативностью и обратной связи представлены в материалах CIPD о performance management. При проектировании собственной модели учитывайте размер компании, зрелость руководителей, доступность данных и требования трудового законодательства.

Если система оценки появилась только ради контроля, сотрудники будут искать способы защитить свои показатели. Если она помогает связать цели, увидеть препятствия и обсудить развитие, KPI становятся частью управленческого цикла.

Начните с одного подразделения и нескольких ролей. Зафиксируйте связь целей со стратегией, проверьте управляемость показателей, добавьте критерии качества и проведите пилот без санкций за выявленные дефекты методики. Затем сравните фактическое поведение сотрудников с тем, которое хотела поощрить компания. Этот шаг покажет, какие метрики стоит оставить, какие пересмотреть и где руководителям требуется дополнительная поддержка.

Об авторе: Александр Бобков, бизнес-консультант и бизнес-тренер по развитию управленческих навыков. Работает с руководителями среднего звена, помогает выстраивать коммуникацию, обратную связь и системы управления результативностью.